發(fā)布日期：2010-07-22瀏覽次數(shù)： 次信息來(lái)源： 邱伏生
知道業(yè)界內(nèi)知名人士董中浪先生離開(kāi)歐麟物流咨詢(xún)公司到山東濰柴空降為副總裁的消息是一次不經(jīng)意間的事情，但是，在物流咨詢(xún)百家論壇中聽(tīng)到董總自己說(shuō)出來(lái)，還是覺(jué)得有點(diǎn)意外，不過(guò)，這個(gè)不影響他繼續(xù)成為人們認(rèn)可的物流咨詢(xún)的先行者。
于是，我就在想，在物流咨詢(xún)行業(yè)做的風(fēng)生水起的董總，為何要離開(kāi)物流咨詢(xún)行業(yè)呢？難道董總在懷疑自己的當(dāng)初的起步和選擇？空降到濰柴，難道是與物流咨詢(xún)背道而馳了？亦或者是濰柴遇到了大問(wèn)題需要董總常駐的方式解決？
在中國(guó)做物流咨詢(xún)不知道董總的人非常少（當(dāng)然，剛出道的除外），我曾經(jīng)聽(tīng)到不止一次的有人說(shuō)在中國(guó)做物流咨詢(xún)，需要以董總作為標(biāo)桿，“超越他！”，現(xiàn)在，董總不在這個(gè)圈子里面了，甚至變?yōu)殚e云野鶴了，年輕的咨詢(xún)師們，沒(méi)有了標(biāo)桿，如何超越？
另外，董總這么一跑開(kāi)，在物流咨詢(xún)界不亞于投出了一記重磅炸彈—?jiǎng)e人沒(méi)有信心了！--或者說(shuō)，是不是咨詢(xún)顧問(wèn)們都有可能跑去做實(shí)業(yè)了呢？
本來(lái)中國(guó)的物流咨詢(xún)行業(yè)就處于初級(jí)階段，甚至處于畸形階段，里面的咨詢(xún)師良莠不齊，迫切需要有責(zé)任感、有方法論、有良好思路、有胸襟的咨詢(xún)師，如果都跑開(kāi)了，也許一家企業(yè)可以更多的因?yàn)椤百I(mǎi)斷咨詢(xún)師”而受益，可是更多的需要咨詢(xún)的企業(yè)呢？再往大了說(shuō)，正在振興中的中國(guó)物流又如何辦呢？
記得當(dāng)年一位專(zhuān)業(yè)的精益生產(chǎn)、精益物流的B咨詢(xún)師在給華晨汽車(chē)的某個(gè)公司做咨詢(xún)的時(shí)候，該項(xiàng)目標(biāo)的額是400萬(wàn)，三個(gè)月，結(jié)果，該公司的領(lǐng)導(dǎo)就說(shuō)了“B老師，我們給你100萬(wàn)一年的年薪給你，你如果愿意，就馬上可以簽合同，可以2年一起簽合同！”結(jié)果B老師沒(méi)有動(dòng)心，雖然當(dāng)時(shí)他的年收入不超過(guò)50萬(wàn)。后來(lái)聽(tīng)他的理由似乎是：擔(dān)心不好混；另外他還說(shuō)了一句話(huà)“我出來(lái)做咨詢(xún)就是向往自由和興趣，現(xiàn)在又要為了100萬(wàn)回去接受那種被監(jiān)督和360度的KPI 指標(biāo)嗎？”
離開(kāi)？還是堅(jiān)守？需要有每個(gè)咨詢(xún)師的價(jià)值觀來(lái)判斷。
其實(shí)，不管是物流咨詢(xún)還是其他的戰(zhàn)略咨詢(xún)、軟件咨詢(xún)、管理咨詢(xún)顧問(wèn)，類(lèi)似的事情我們已經(jīng)見(jiàn)證過(guò)了不少了，他們帶來(lái)的效果如何呢？
2007年3月21日，麥肯錫公司全球董事、北京分公司總經(jīng)理吳海出任TCL集團(tuán)旗下TTE公司總裁的消息甚囂塵上，成為橫跨彩電與咨詢(xún)兩大行業(yè)的熱點(diǎn)事件。
吳海當(dāng)然不是第一人，以前有李紹唐、許健、曾明（做中歐商學(xué)院教授的時(shí)候就是馬云的顧問(wèn)）等，但是，這些人的命運(yùn)又是何其不同。當(dāng)年，雖然長(zhǎng)期關(guān)注TCL的許多業(yè)內(nèi)人士并不看好吳海的命運(yùn)，但是，即使到今天，從咨詢(xún)顧問(wèn)空降為公司高管卻被很多專(zhuān)家論為“未來(lái)趨勢(shì)”。
這其中的內(nèi)在動(dòng)因可能有很多，我們也無(wú)法一一查考，但是，絕大多數(shù)似乎與中國(guó)企業(yè)目前普遍面臨的問(wèn)題息息相關(guān)（當(dāng)然也不排除某些咨詢(xún)公司生存的問(wèn)題，這種情況今天為數(shù)不少）。
一般而言，可以分為以下情況：
第一類(lèi)：關(guān)系緊密型
代表人物：羅蘭貝格中國(guó)區(qū)前總經(jīng)理、現(xiàn)大眾（中國(guó)）副總裁許健
2005年第一季度，大眾遇到了進(jìn)入中國(guó)二十年來(lái)的最大滑坡。公司總部將原因歸于未能實(shí)現(xiàn)很好本土化的公司決策層，隨即啟動(dòng)了加速執(zhí)行本土化的方案，而時(shí)任羅蘭貝格國(guó)際管理咨詢(xún)公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理的許健，便是此時(shí)進(jìn)入到外方視野。
2005年3月1日，許健被任命為大眾汽車(chē)集團(tuán)（中國(guó)）副總裁，主管戰(zhàn)略與集團(tuán)發(fā)展。隨后，對(duì)汽車(chē)行業(yè)有著豐富從業(yè)經(jīng)驗(yàn)的許健，帶領(lǐng)大眾（中國(guó)）展開(kāi)了一場(chǎng)以“降低成本”為主旨的中國(guó)市場(chǎng)保衛(wèi)戰(zhàn)。
2006年初，商務(wù)部網(wǎng)站上一則醒目的消息顯示，大眾從中國(guó)采購(gòu)的汽車(chē)零部件將由上年度的1000萬(wàn)美元擴(kuò)大至10億美元。而100倍增幅的背后，意味著可降低大眾生產(chǎn)成本的40%。
2006年底，大眾成功扭虧?！按蟀牍谝?dú)w功于這一本土化人才措施”，大眾集團(tuán)某高層如是稱(chēng)。
類(lèi)型特點(diǎn)：這是管理咨詢(xún)顧問(wèn)到企業(yè)后，最完美的一種合作模式。往往是長(zhǎng)期服務(wù)的企業(yè)客戶(hù)原本就一直把咨詢(xún)顧問(wèn)當(dāng)做自己人用，所以后者跳進(jìn)公司后，無(wú)非是從乙方變成了甲方，不會(huì)遭遇絲毫困難，并且，這類(lèi)企業(yè)通常也為新進(jìn)入的咨詢(xún)顧問(wèn)設(shè)計(jì)了能夠與其個(gè)人利益、公司利益完美捆綁結(jié)合的絕佳激勵(lì)機(jī)制，因此自然能夠發(fā)揮最大功效。同時(shí)另一方面，能做到這一點(diǎn)的咨詢(xún)顧問(wèn)，往往對(duì)權(quán)力本身也有較強(qiáng)欲望，希望掌管一部分業(yè)務(wù)的特性，所以對(duì)新環(huán)境也相對(duì)容易掌控。
代表人物命運(yùn)走向：蒸蒸日上
從理論到實(shí)際常常是咨詢(xún)顧問(wèn)到企業(yè)后要面對(duì)的第一道挑戰(zhàn)，而在將國(guó)外理論與理念拿到中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)行操作和執(zhí)行時(shí)，如何才能保證不失效——有對(duì)口的產(chǎn)業(yè)操作經(jīng)驗(yàn)，顯然很重要。
第二類(lèi)：關(guān)系松散型
代表人物：原麥肯錫公司全球董事、北京分公司原總經(jīng)理、現(xiàn)任TTE總裁吳海
對(duì)于已連續(xù)兩年虧損的TCL來(lái)說(shuō)，今年是關(guān)系到其是否被ST的關(guān)鍵年份。
TCL集團(tuán)品牌管理中心新聞總監(jiān)郭偉在向記者發(fā)來(lái)的一份聲明中坦承，正是吳海優(yōu)秀的國(guó)際化背景，使TTE認(rèn)為他的出任會(huì)對(duì)公司運(yùn)營(yíng)帶來(lái)積極影響。而雙方的結(jié)緣則始于去年8月，吳海開(kāi)始負(fù)責(zé)麥肯錫在TTE的經(jīng)營(yíng)改善項(xiàng)目，并擔(dān)任李東生的特別助理。
不過(guò)，郭偉同時(shí)強(qiáng)調(diào)，按照今年2月公司一次內(nèi)部會(huì)議上的決議，吳海僅是出任TTE代理總裁，并不具備管理決策權(quán)，且是一種臨時(shí)性的安排。其主要工作只是繼續(xù)以咨詢(xún)顧問(wèn)的角色配合李東生對(duì)TTE的領(lǐng)導(dǎo)，協(xié)助推動(dòng)公司各業(yè)務(wù)板塊間的協(xié)調(diào)及公司轉(zhuǎn)型與業(yè)績(jī)提升。而這也正是被業(yè)界視為存在“掛職”跡象的關(guān)鍵所在。
類(lèi)型特點(diǎn)：咨詢(xún)顧問(wèn)并不完全離職去企業(yè)，而是雙方簽署一項(xiàng)協(xié)議，互相進(jìn)行承諾并商談好退出機(jī)制后，以一種“掛職”的方式運(yùn)作。屬于一種過(guò)渡途徑的做法。一方面咨詢(xún)顧問(wèn)可以給自己留條后路，另一方面其背后的咨詢(xún)公司也仍能成為這家企業(yè)的持續(xù)資源。并且當(dāng)“公司對(duì)公司”時(shí)，也會(huì)比“高管對(duì)老板”的“人對(duì)人”模式相對(duì)磨合難度要小。同時(shí)當(dāng)企業(yè)面臨決策時(shí)，咨詢(xún)顧問(wèn)也仍能以一種相對(duì)客觀的思維去判斷，有利做出正確抉擇。
代表人物命運(yùn)走向：無(wú)法融合
沒(méi)有彩電業(yè)背景、暫無(wú)實(shí)權(quán)、不易被公司內(nèi)元老級(jí)人物認(rèn)同及TTE經(jīng)幾代掌門(mén)仍無(wú)法走出困境等現(xiàn)實(shí)狀況，是吳海與TTE這對(duì)新組合普遍不被外界看好的幾大原因。
IBM運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略首席顧問(wèn)白歷新認(rèn)為：當(dāng)企業(yè)正處于轉(zhuǎn)型階段時(shí)，咨詢(xún)顧問(wèn)要從旁觀者切入為操盤(pán)者，可謂難上加難?！耙?yàn)檫@就像一個(gè)人在轉(zhuǎn)身時(shí)，你想和他擁抱，會(huì)十分困難。”
第三類(lèi)：關(guān)系脆弱型
代表人物：甲骨文(中國(guó))華東區(qū)及華西區(qū)前董事總經(jīng)理、現(xiàn)多普達(dá)通訊有限公司CEO李紹唐
百度一下，“多普達(dá)CEO李紹唐”找到相關(guān)新聞820篇，而“羅蘭貝格許健大眾”則不過(guò)找到242篇，前者對(duì)“拋頭露面”的喜好由此可見(jiàn)一斑。
據(jù)知情人士透露：“雖然李紹唐在任期間，也取得了一些成績(jī)，但公司股東對(duì)李的業(yè)績(jī)卻普遍并不十分認(rèn)可?！?span lang="EN-US">2006年，越來(lái)越多的中國(guó)手機(jī)企業(yè)使用windows mobile操作系統(tǒng)，令多普達(dá)的差異化優(yōu)勢(shì)逐漸喪失，而終端渠道疲軟、水貨泛濫、價(jià)格過(guò)高、售后服務(wù)遭質(zhì)疑等諸多問(wèn)題，也在這一年中漸漸成為了多普達(dá)必須直面的問(wèn)題。
類(lèi)型特點(diǎn)：咨詢(xún)顧問(wèn)去企業(yè)做了高管后，開(kāi)始雙方也都進(jìn)行了比較誠(chéng)懇的相互承諾。但隨著一段時(shí)間過(guò)去，雙方的信任感越來(lái)越脆弱，顧問(wèn)開(kāi)始覺(jué)得自己很可能有一天會(huì)被董事會(huì)辭掉。于是他會(huì)花很大力氣去做PR、MARKETING（公關(guān)、市場(chǎng)）這些原本可能并不屬于他主管范疇的事情，希望通過(guò)拋頭露面使自己聲名在外，以便給自己留條退路。
代表人物命運(yùn)走向：貌合神離
這是一種對(duì)企業(yè)和個(gè)人都無(wú)好處的模式。雖然甲骨文不算是完全意義上的咨詢(xún)公司，但其也屬于為企業(yè)提供服務(wù)的外圍公司。這種類(lèi)型表面上看咨詢(xún)顧問(wèn)是在為自己留條退路，但實(shí)際上的最終結(jié)果卻會(huì)是對(duì)雙方都造成不利影響，對(duì)股東利益更會(huì)造成較大傷害。
咨詢(xún)顧問(wèn)到企業(yè)任職高層，通常都是雙方先合作了項(xiàng)目，后與所服務(wù)企業(yè)的老板取得了高度的相互認(rèn)同后，才會(huì)過(guò)去的。但很多人并沒(méi)有事先預(yù)想到這種角色轉(zhuǎn)換后的落差——即當(dāng)作為顧問(wèn)時(shí)，對(duì)方會(huì)對(duì)你很是尊敬、客氣的，而當(dāng)你成了他的下屬后，雙方關(guān)系發(fā)生了變化，對(duì)方以老板對(duì)員工的身份對(duì)待你，就不一定還能有那么客氣了。
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總而言之，專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)師，不管由于什么原因，離開(kāi)咨詢(xún)?nèi)?，總是?huì)帶來(lái)各種不同的效果，也許這個(gè)取決于不同咨詢(xún)師的不同價(jià)值觀和實(shí)現(xiàn)途徑吧。
不過(guò)，作為當(dāng)年同道中的一起物流咨詢(xún)的我，還是期待董總盡快回到我們摯愛(ài)的物流咨詢(xún)?nèi)?span lang="EN-US">......
