發(fā)布日期：2010-07-09瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 邱伏生
第四個(gè)解決的方向是RDC管理的精細(xì)化。跟供應(yīng)商物流管理這塊接口，RDC一定要有個(gè)預(yù)約接口，預(yù)約到貨的接口也就是說它有一個(gè)模塊，能夠存在于我們和供應(yīng)商之間的接口，它才可以開展另外一種作業(yè)叫越庫作業(yè)或者叫做交叉理貨。按道理供應(yīng)商送到RDC到工位，其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在我們RDC面積不夠、人員不夠、庫存很多、物料庫存很高變數(shù)也很多，如果你控制好的話是允許供應(yīng)商直接送到工位的，只要RDC把信息控制好，這個(gè)前提就是你必須把預(yù)約做的好。當(dāng)然這些情況只允許一些關(guān)鍵的供應(yīng)商進(jìn)入工廠，你不能讓360家供應(yīng)商全部進(jìn)入工廠那就亂掉了，那另一個(gè)就是今后可以發(fā)展milk run的業(yè)務(wù),這樣我們今后的供應(yīng)商到車頻次就少多了，我這個(gè)時(shí)候的預(yù)約跟原來的預(yù)約時(shí)兩回事。供應(yīng)商送貨的預(yù)約就是360家供應(yīng)商可能有360個(gè)車你去預(yù)約和管理360個(gè)車，如果我milk run的話我360個(gè)車可能我只需要100個(gè)車就夠了，我只要預(yù)約360家供應(yīng)商而車子是我來派的，這個(gè)就是預(yù)約接口。另外一個(gè)我們處理時(shí)間一定要有個(gè)公式，一定要這個(gè)時(shí)間限定，汽車行業(yè)最基本的就是時(shí)間的要求，否則你怎么叫JIT？而目前我們這塊是沒有的，我們要盡快把它建立起來，建立這個(gè)是一件非?；A(chǔ)非?，嵥榈囊患虑椋冶仨氁?span lang="EN-US">IE的人來做，這又跟你的流程你的管理模式有關(guān)系，然后就是配送時(shí)間和模式就沒有問題了。
第五個(gè)思路是庫存控制策略，目前我們沒有這個(gè)獨(dú)立的體系，控制的基本策略是JIT的模式還是多少個(gè)的模式，我們的JIT定義是怎么樣的這個(gè)策略是應(yīng)該有的。包括停線時(shí)間多少時(shí)間是在允許范圍內(nèi)，大家注意停線是允許的，那么在這種情況下怎么去補(bǔ)這個(gè)庫存策略。例如：假設(shè)我們今天在北京培訓(xùn)，其中有一位張小姐久聞北京的全聚德烤鴨，想吃但一個(gè)人又吃不了一個(gè)于是就點(diǎn)了半個(gè)，就等了一個(gè)小時(shí)這個(gè)烤鴨還沒上來，于是就找這個(gè)服務(wù)員久聞怎么我點(diǎn)的烤鴨怎么還沒有來啊？服務(wù)員就說：這位女士你看你點(diǎn)的是半只烤鴨，而我們不能因?yàn)槟泓c(diǎn)的半只烤鴨而把一只鴨子給殺了，我們?cè)诘冗@另外半只烤鴨的人來了我們?cè)诎堰@個(gè)鴨子給殺了烤給你吃，所以她就很郁悶。當(dāng)然消費(fèi)者的心理是怎么想的我們不去分析，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在講的不是采購(gòu)。那么作為這個(gè)烤鴨店，張小姐當(dāng)時(shí)的訂單稱之為垃圾訂單，所以對(duì)垃圾訂單的時(shí)候它是可以不響應(yīng)的或者說是延遲響應(yīng)，所以有時(shí)候我們可以滿足的時(shí)候，它就未必要以庫存作為代價(jià)，或者說我的空間不夠、人員不夠、其它地方停線比這個(gè)地方本來就多，所以這個(gè)地方停線就沒關(guān)系，這個(gè)是允許的，但是要看你的快速響應(yīng)能力、快速響應(yīng)速度。
供應(yīng)商就有這種情況了，你要它送貨，一個(gè)你也要它送它就可以不送了，這種情況下就要去考慮這個(gè)問題。第一天張女士吃了這個(gè)虧，心里很郁悶，雖然吃了這半只烤鴨，第二天她不爽，她就把整個(gè)A汽車公司在北京的這些同事，大概有兩百人全叫過去，請(qǐng)客請(qǐng)大家吃烤鴨，吃一個(gè)送一個(gè)，進(jìn)門就和老板說請(qǐng)給我準(zhǔn)備四百只烤鴨，馬上準(zhǔn)備好，這個(gè)時(shí)候這個(gè)服務(wù)生就不能出面接待你了，一定是這個(gè)分店的經(jīng)理來跟你談，你是我們的大客服啊??????他就會(huì)對(duì)你非常的客氣，這個(gè)就叫黃金訂單。所以在我們庫存管理的時(shí)候，就要去分析哪些點(diǎn)是可能的那些點(diǎn)是不可能的；
當(dāng)你有了這個(gè)策略之后，就可以去設(shè)定我們這個(gè)周轉(zhuǎn)率是多少，不知道目前我們公司有沒有庫存周轉(zhuǎn)率的設(shè)定？即使有我也可以告訴大家那是假的，你不相信你可以采購(gòu)的時(shí)候去供應(yīng)商那里去問。就這個(gè)你們就可以問倒他們，你們這個(gè)庫存周轉(zhuǎn)率是多少??？她就會(huì)告訴你是5、6、還是8。但是他這個(gè)回答是錯(cuò)誤的，因?yàn)槟愕膯柗ㄒ彩清e(cuò)誤的，你誤導(dǎo)了人家。庫存周轉(zhuǎn)率是多少？是不能這樣問的，他又回答出來了，他回答的是什么呢？是資金周轉(zhuǎn)率。比如說我們A汽車公司，我們有一萬個(gè)物料，那么我們就有一萬個(gè)庫存周轉(zhuǎn)率，不同的物料庫存周轉(zhuǎn)率是不一樣的。那么你去這樣問就是不行的，你的庫存周轉(zhuǎn)率是多少，不能這樣問的，他不能回答平均庫存周轉(zhuǎn)率--這是沒有效果的，所以我們要對(duì)每一個(gè)物料去計(jì)算一個(gè)庫存周轉(zhuǎn)率出來，A汽車公司肯定是沒有的。因?yàn)橹袊?guó)的教科書上，庫存周轉(zhuǎn)率上，和中國(guó)按照西方的計(jì)算方法上，是不會(huì)這么去算的，只有物流管理和供應(yīng)鏈管理上面才會(huì)這樣算的，而且從實(shí)踐上而言，物流管理跟錢是沒有關(guān)系的，而跟數(shù)量和時(shí)間有關(guān)系（我們一直這么說，其實(shí)是被財(cái)務(wù)誤導(dǎo)了！），所以精益生產(chǎn)第一個(gè)并非說錢而是數(shù)量和時(shí)間，所以庫存周轉(zhuǎn)率的設(shè)定這個(gè)是很有講究的，設(shè)定完了之后就有計(jì)算方法，然后才是計(jì)算安全庫存的問題。
當(dāng)然A汽車公司肯定有安全庫存的計(jì)算方法，但是我不知道這個(gè)計(jì)算方法是怎么樣的，如果是按ERP的計(jì)算方法來算的話肯定是錯(cuò)誤的（很多學(xué)術(shù)派關(guān)于庫存的著作也是錯(cuò)誤的！），因?yàn)榈谝凰麄兪前凑肇?cái)務(wù)資金的計(jì)算方法來做的，庫存5個(gè)億或者是2個(gè)億，高于2個(gè)億，要降低庫存，低于2個(gè)億要補(bǔ)庫存，這在物流和庫存上面完全是誤導(dǎo)。不是這樣做的，而是應(yīng)該最低庫存、安全庫存、最高庫存這樣來做的。最低庫存是根據(jù)需求、根據(jù)生產(chǎn)需求根據(jù)訂單來做的；安全庫存是根據(jù)變數(shù)來做的，如果企業(yè)沒有變數(shù)那么久可以不要安全庫存，如果你的企業(yè)沒有變數(shù)，沒有狀況的話他是可以不需要安全庫存的，但是你把這句話拿到那些企業(yè)里面去談，那些企業(yè)馬上就急了，怎么可以不需要安全庫存呢？所以這個(gè)計(jì)算方法在汽車行業(yè)是非常有意義的，這個(gè)計(jì)算好了你才可以去算我生產(chǎn)二十萬輛、四十萬輛需要多少的安全庫存，需要多少的安全庫存空間，我的倉(cāng)庫需要多少，最低空間是多少、安全空間是多少，這個(gè)才可以算的出來的。所以你現(xiàn)在去判斷一下，我們?cè)谟玫牡谌轿锪鞴?span lang="EN-US">S物流公司三萬多個(gè)平方米的庫存空間，還不包括場(chǎng)地，到底能支撐多少萬輛的產(chǎn)能，應(yīng)該是可以這樣算的。反過來我要生產(chǎn)四十萬輛需要第三方物流公司S物流公司多少的庫存空間或者你這個(gè)倉(cāng)庫夠還是不夠我們才可以去計(jì)算的，目前我們沒辦法去計(jì)算，因?yàn)槟愕膸齑婺Ｊ绞遣恢赖?，庫存的?jì)算方法也是不知道的，這個(gè)才是物流里面需要考核的，所以反過來，我們?nèi)タ己说谌轿锪鞴?span lang="EN-US">S物流公司的這些KPI指標(biāo)，其中就應(yīng)該有兩個(gè)：空間利用率和平面利用率；你還要去算的話就是設(shè)備利用率；容器具周轉(zhuǎn)利用率，這個(gè)才是有效的，因?yàn)檫@是物流，物流是動(dòng)態(tài)的。
你去算第三方物流公司S物流公司的準(zhǔn)時(shí)配送率，你9點(diǎn)鐘要的，我8點(diǎn)鐘給你送過來算不算準(zhǔn)時(shí)？算準(zhǔn)時(shí)！因?yàn)槟憧己说氖侵灰搅司托?。?span lang="EN-US">8點(diǎn)鐘要我前一天下午五點(diǎn)鐘送過來這算準(zhǔn)時(shí)吧？所以就會(huì)出現(xiàn)你抱怨的事，我要一車的貨，它送了七車過來放在現(xiàn)場(chǎng)，也就是說你要一車我給你送兩車過來可以吧？所以這種情況較準(zhǔn)時(shí)。但是在福特這種情況就沒有了，福特是早送和晚送是一樣的打分的，叫有效配送時(shí)間，它強(qiáng)調(diào)的是有效的。合理化的管理就應(yīng)該這個(gè)樣子！如果上升到MMOG/LE 的評(píng)審要求而言，那就需要用DPM（有效配送率）來考核了?，F(xiàn)在我們生產(chǎn)是四十萬輛，假如有一天我們生產(chǎn)八十萬輛，第三方物流公司S物流公司還是這么一個(gè)空間，它夠還是不夠呢？所有人都不知道了，麻煩了，我們不好決策了—因?yàn)槟銢]有基準(zhǔn)了！
第三方物流公司S物流公司考慮庫存有在制品庫存、還有我們現(xiàn)場(chǎng)庫存，如果現(xiàn)在這個(gè)庫存的計(jì)算方法不推廣的話，不去做的話，那么以后你的這個(gè)雨棚就會(huì)從現(xiàn)在的6米增加到12米，一定的，因?yàn)橐院髱齑嬖絹碓蕉嗫隙〞?huì)跑到現(xiàn)場(chǎng)去，結(jié)果你的現(xiàn)場(chǎng)物流的人就慘了，再加上我們這個(gè)標(biāo)示方法是值得懷疑的，在揀貨的時(shí)候只有誰貼的或者是掃描了到現(xiàn)場(chǎng)去查了之后才知道，多復(fù)雜！根本就沒有現(xiàn)場(chǎng)去管理的方便性。所以我們現(xiàn)場(chǎng)的庫存一定要根據(jù)這個(gè)庫存管理的策略，而弄出一套可視化管理的方法來。
第六個(gè)才是精益配送了，前面的都做好了精益配送是很好辦的。精益配送原則如：前面所講的正負(fù)多少時(shí)間的問題；供應(yīng)物流、第三方物流公司S物流公司、生產(chǎn)物流或工位物流這幾段都要有原則和方法出來，然后配送策略是按時(shí)需配送、訂單配送、車輛配送、總的配送、大件小件分類配送這個(gè)都是要去分類的？然后再去考慮不同的物料它的配送模式是不一樣的。如：豐田的有個(gè)叫900萬輛，這個(gè)物料就稱之為900萬輛，這個(gè)物料就屬于標(biāo)準(zhǔn)件、通用件隨時(shí)隨地都要的可以不用計(jì)數(shù)量的，就有一堆物料放在那里，而專門有一個(gè)人每隔五分鐘、半個(gè)小時(shí)開著這個(gè)900萬輛的車到線上，就像養(yǎng)雞一樣的，估計(jì)這個(gè)雞的飼料吃完了就補(bǔ)充一點(diǎn)，但有些飼料是母雞可以吃公雞不能吃的，他就是定量的，控制時(shí)間給母雞吃，公雞就不能吃；但有種物料是公雞能吃母雞不能夠吃的，那么又定個(gè)時(shí)間給公雞喂這個(gè)飼料。分三種配送方法，有可能是同一個(gè)人有可能是三個(gè)人在送，所以我們這個(gè)配送拉動(dòng)也是不一樣的。
如絕大多數(shù)企業(yè)一樣，A汽車公司的生產(chǎn)過程中有用到看板沒有？配送原則沒有做出來的話，我告訴大家這個(gè)看板是沒有用的。最頭痛的問題有兩個(gè)：一、到底要多少看板你算不出來；二、看板經(jīng)常會(huì)丟失；中國(guó)做看板的企業(yè)都會(huì)碰到這兩個(gè)問題，到了最后就發(fā)現(xiàn)看板一大堆，還有個(gè)問題是你用什么樣的看板模式。是不是用很傳統(tǒng)的拿了一個(gè)板子，生產(chǎn)線用完了就把它放到看板接受站，然后物流的人到看板接受拿了之后就集中配送，如果是這個(gè)辦法的話就很恐怖了，因?yàn)槟愕孟劝芽窗遄龀梢粋€(gè)物流系統(tǒng)，看板本身要流動(dòng)，響應(yīng)能力就下來了。不要說45分鐘，450分鐘都未必能搞得定（因?yàn)橹虚g有變數(shù)），所以這個(gè)看板模式、看板系統(tǒng)本身是一個(gè)支撐體系，但是要把前面的所有的流程、管理都要做好，否則看板是無效的，因?yàn)榭窗逵幸粭l是沒有看板的物料是不可以運(yùn)行的。反過來，一個(gè)看板沒有配上物料它又怎么走呢？那就有講究了，它有對(duì)應(yīng)的關(guān)系。
還有一個(gè)就是SPS的模式，就是配套模式，咱們這邊目前雖然有一個(gè)打包和分揀的地方，其實(shí)它就是一個(gè)配套的圖型，但是它這里是沒有做配套的概念，他就是會(huì)按照汽車所需要量來做揀選，但是它這個(gè)上面有沒有這個(gè)物料他是不知道的，有也揀選沒有也揀選，它不做實(shí)時(shí)反映的，這個(gè)不是電子揀貨標(biāo)簽的概念。是它在這個(gè)地方就應(yīng)該向生產(chǎn)線和計(jì)劃的人反映，我這邊最高庫存是多少，最低庫存是多少，你應(yīng)該馬上補(bǔ)什么貨過來，這個(gè)地方它是要拉動(dòng)的，我們是現(xiàn)在沒有這個(gè)及時(shí)反映信息系統(tǒng)，或者說它沒有配套機(jī)制的。去過豐田的人都知道有一個(gè)SPS的區(qū)域，就是相當(dāng)于我們的打包區(qū)（揀選區(qū)），原則和做法是不一樣的。如果配套機(jī)制作好了，現(xiàn)場(chǎng)就不會(huì)出現(xiàn)那么多的尾數(shù)和生產(chǎn)線停線的幾率了。
第七個(gè)是我們現(xiàn)場(chǎng)物流的可視化。可視化去過豐田的人都知道現(xiàn)場(chǎng)都是這些信息的看板，而且它有個(gè)叫物流廣場(chǎng)，就是專門有一個(gè)大的區(qū)域，所有的物流信息全部會(huì)在這個(gè)物流廣場(chǎng)上展現(xiàn)出來，所以領(lǐng)導(dǎo)過來視察的時(shí)候不用去看現(xiàn)場(chǎng)，就到這里來看，因?yàn)樗幸粋€(gè)保證就是你說的就是我做的，我做的就是你說的；文件上顯示的就是現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)上顯示的就是文件；兩者一一對(duì)應(yīng)了，所以一個(gè)要有文化是標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)在A汽車公司做的不徹底或者說是沒有這個(gè)文化的。第二個(gè)要有物流規(guī)則的可視化、管理的可視化、信息的可視化、庫存的可視化。比如說：在豐田最低庫存、安全庫存是怎么做呢？先進(jìn)先出也是這么做。我通過計(jì)算我知道，這個(gè)A物料最低庫存要兩個(gè)箱子，安全庫存是四個(gè)箱子，最高庫存是六個(gè)箱子，當(dāng)你拉六個(gè)箱子過來的時(shí)候，對(duì)不起你已經(jīng)超標(biāo)了，拉回去。這個(gè)就是SPS區(qū)域或者是說倉(cāng)庫區(qū)域，當(dāng)它到了一定的時(shí)候它就會(huì)自動(dòng)報(bào)警，告訴配送部門已經(jīng)到了最低庫存你必須馬上送兩個(gè)箱子過來，做安全庫存。其實(shí)到了一箱的時(shí)候它也能維持生產(chǎn)，所以到了一箱的時(shí)候他就會(huì)拉燈，拉了之后配送部門就會(huì)馬上響應(yīng)過來，這個(gè)是他們庫存的可視化，而我們現(xiàn)在要看最低庫存、安全庫存更多的時(shí)候是要到軟件里面去看，電腦里面去看如要看第三方物流公司S物流公司這個(gè)地方就必須到電腦里面去看，雖然我們現(xiàn)場(chǎng)定置管理里面有說我這里只能夠放三箱，其實(shí)他放了四箱你也沒有辦法，你沒有監(jiān)控。所以在這個(gè)時(shí)候，在這種情況下，我設(shè)計(jì)的就是四箱置，我們?cè)诤５率烤褪沁@樣做的，后來豐田、廣本、一汽、福特去看了，以前它們?nèi)ピu(píng)審的時(shí)候老是過不了關(guān)只能得個(gè)60分、70分，現(xiàn)在豐田的人就講你們物流管理水平比之前提升了十年，所以后來評(píng)審的時(shí)候都是A++，以前都是B++，經(jīng)常要去整改它們。
然后是員工管理的可視化、生產(chǎn)進(jìn)度、物流進(jìn)度的可視化，因?yàn)槟壳拔覀兯吹降倪@個(gè)展板這個(gè)大屏幕上面，顯示出來的都是結(jié)果，這個(gè)過程到底是怎么達(dá)成的102或260，所有人都不知道，這個(gè)我個(gè)人認(rèn)為是沒有什么意義的，即使你沒有完成你也沒有辦法去篡改它。所以我們只能是說我們進(jìn)入可視化，你今天的工作這么多你做到什么么程度了，你的這個(gè)做法是對(duì)的還是不對(duì)的你的標(biāo)準(zhǔn)是什么，要這么去控制。
