發(fā)布日期：2008-05-05瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 邱伏生
剛在上海呆了兩天，重慶的C公司采購總監(jiān)急吼吼的打電話過來了：“居士先生，趕快過來吧，我們又要進行MMOG/LE的自評了，現(xiàn)在各項事件都很忙，我擔(dān)心評審過不了關(guān)呢，給我們指導(dǎo)一下吧?！庇谑?，無奈中，我嘆息了一聲----唉，那就去吧。
人家需要幫忙。
其實，這種事情已經(jīng)經(jīng)歷的很多了。
上星期，在上海的一家全球知名的汽車部件公司E公司做物流規(guī)劃和指導(dǎo)，E公司的物流經(jīng)理非常的不以為然，認為自己在C地的生產(chǎn)基地已經(jīng)干過7年了，“什么細節(jié)不知道？”再加上自己覺得年紀也不小了，于是帶著點俯視意味的斜瞪著作為“供應(yīng)商專家代表”。
要去看現(xiàn)場了，隨便問了幾個問題：
1. 供應(yīng)商到貨按照什么指令？是計劃？還是訂單？還是電話？還是其他？
2. 供應(yīng)商送來的物料有沒有包裝標準？包裝是按照什么原則來規(guī)定的？是由誰來管理和執(zhí)行？供應(yīng)商配合度和推廣度如何？
3. 你們（物流部門）配送給車間工位嗎？
4. 按照什么原則和數(shù)據(jù)進行配送？
5. 你知道MMOG/LE嗎？參加過MMOG/LE培訓(xùn)嗎？你詳細了解MMOG/LE的相關(guān)規(guī)定嗎？
6. 你們的工位器具和物流容器是按照什么原則設(shè)計和管理的？
該物流經(jīng)理回答如下：
1. 供應(yīng)商一律按照采購下達的訂單送貨。我們的采購非常專業(yè)，而且，他們按照生產(chǎn)計劃進行采購，我們強調(diào)供應(yīng)商的JIT送貨，對于供應(yīng)商，我們的考核是非常到位的。現(xiàn)在誰還會使用電話通知送貨呢？
2. 供應(yīng)商送來的物料當然有包裝了！怎么可能裸送過來？我們的供應(yīng)商自己也都有他們的包裝標準，到了我們倉庫，我們幾乎是免檢，直接上貨架。我們內(nèi)部也有按照主機廠要求而特制的巧固架和托盤。至于管理者，我們剛剛設(shè)立了一個人研究，至于包裝的問題，那就不是我們的事情了，你需要和采購說。不過據(jù)我所知，你想推到供應(yīng)商那里，勢必引起供應(yīng)商價格的波動，好像不大現(xiàn)實呢。
3. 我們原則上配送給工位，不過，為了節(jié)約人力，我們實際上在工位旁邊設(shè)立一個暫存區(qū)，讓工人自己過去拿。
4. 我們是看工位的空間有多大？再考慮物流容器與工位器具的，然后確定配送頻次和配送量，現(xiàn)在進行的很好。
5. 我當然知道MMOG/LE了，我們公司2006年就通過了，而且2007年也通過了。不過我自己沒有參加過MMOG/LE培訓(xùn)，我都老員工了，那些規(guī)定早就知道了。
我們的工位器具和物流容器并沒有什么原則的說法，主要是參照主機廠的模式，以及直接由紙箱子轉(zhuǎn)換到一些小的推車上去，再推到工位上。那不是我們的工作。
聽完了，也就到了現(xiàn)場了，現(xiàn)場其實挺好的。如果不是真正懂物流管理的人來看，絕對可以打90分以上。但是，以上問題的回答，使得我不覺開始搖頭。
其實，以上問題，MMOG/LE 都有規(guī)定的，現(xiàn)在的問題是：MMOG/LE的規(guī)定都是開放式的，即使是接受過培訓(xùn)的人，也是滿頭霧水，不知道到底如何達成。
比如第一個問題：絕大多數(shù)企業(yè)都是由供應(yīng)商按照訂單到貨，然后采購此時更多的是跟催到貨，追蹤進度。于是就發(fā)生了一下問題：倉庫經(jīng)常發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商到貨都是集中在某天的某個時間段，比如下午3-5點鐘，此時也往往是倉庫最忙的時候，于是成了到貨高峰，倉庫的人忙死了，其他時間又很多人閑死了，而且，經(jīng)常造成倉庫的人員加班；另外，采購們對于供應(yīng)商到貨的準時率（MMOG/LE里面有關(guān)于DPM的規(guī)定）很多都是按照天為單位的，40%以上的企業(yè)都是±1天都算準確的，而這家企業(yè)±3天都算是準時的，所以，對于100%的準時到貨率，那簡直是“對付”！更為重要的是：連計劃都經(jīng)常要變，而計劃后面的采購計劃那就更有可能要變了，但是，提前2-4周下的采購計劃和訂單難道反而不用變化嗎？于是倉庫的人經(jīng)常會說“這個物料還有那么多，怎么又送來了？！”“B物料我們倒是沒有了，怎么不送來呢？”，于是，生產(chǎn)前的物料配套率就沒有了----當然，很多企業(yè)就沒有配套率的說法！可是MMOG/LE規(guī)定最好有EDI技術(shù)來支持，現(xiàn)在少數(shù)主機廠推動了EDI技術(shù)來和供應(yīng)商共享信息，當然，他們沒有，給予以上的現(xiàn)象，所以我就懷疑他們的庫存的合理化程度了。
對于第二個問題，我就更有體會了。現(xiàn)在80%以上的采購方，供方的物料基本上都是按照各自己的標準到貨，于是在倉庫里面，紙箱子、鐵架子、籠子、籃子、編織袋、甚至還有布袋、麻袋和背背袋……倉庫于是我就懷疑他的空間利用率、懷疑他的庫位管理、懷疑他的搬運效率、懷疑他的軟件的有效性了……作為物流的基礎(chǔ)工作都不做好，如何切入其他的工作呢？物流要求降低成本提高效率，就包裝一項就要壓死人！糾其原因，無非是說擔(dān)心供應(yīng)商漲價，導(dǎo)致此基礎(chǔ)工作幾乎不推動；
另一方面，公司也確乎沒有人來推動，采購不管、物流無權(quán)力管、生產(chǎn)管不著……再說也沒有幾個專業(yè)的人來管理，更不知道管什么呢……
至于第三個第四個配送的問題，就更是云里霧里了。人們都是先看存在的，在來往上補充。其實，對于配送頻率和車間工位，和物料包裝的單元化、標準化，現(xiàn)場存儲的立體化、生產(chǎn)節(jié)拍和物料本身的存儲和搬運要求有關(guān)的，而不僅僅是“現(xiàn)場有多大，就設(shè)多大的庫存”，顯然本末倒置了。這樣，我們在現(xiàn)場就看到了大量的庫存，根據(jù)影子定律，倉庫的庫存當然就小不下來。
第五個問題，任何一個經(jīng)驗老到的物流經(jīng)理，都不能夠說，他對于MMOG/LE的規(guī)定都知道。另外，現(xiàn)在有一個誤區(qū)，很多汽車零部件企業(yè)都通過了主機廠的評審，但是又有多少人知道自己是為什么得到A、B或者C呢？
為什么？因為不專業(yè)，對于MMOG/LE的206條要求，其實沒有領(lǐng)會多少，甚至不知道如何將其意思表達出來。即使參與過培訓(xùn)的人也未必知道，因為“老師講得太快了，而且就像解釋法律條文一樣，聽著就睡著了。沒有案例和標桿，搞不懂”（一物流經(jīng)理人語）。----我們怎么可以不懂呢？那么MMOG/LE如何推動？長春一家德資零部件企業(yè)通過了A，還專門請資深的物流咨詢專家過去就MMOG/LE的達成進行3-5天的培訓(xùn)呢，而且是現(xiàn)場流程式培訓(xùn)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)“這個培訓(xùn)才是我們要的，太精彩了，我們下一步需要對倉庫的運作和流線化管理進行提升”。是啊，進貨檢驗、倉庫管理、成品打包等都是影響庫存和周轉(zhuǎn)效率的，可是人么都忽略了，----因為傳統(tǒng)的管理里面并沒有將檢驗和打包看成是物流管理的什么東西?？墒?，人們仔細一想就知道了：檢驗的進行時間誰來監(jiān)控？檢驗和進貨之間的界面如何？倉庫管理人員憑什么發(fā)工資？是系數(shù)？還是計件？計時？還是干脆就大鍋飯？某個員工說倉庫管理很累，到底有多累？打包線到底要多少人？他們都專業(yè)嗎？是不是越累說明這些人利用得越充分？
第六個問題，物流容器具和工位器具必須遵循存儲運包一體化的原則，而不是借用誰的形狀，當然還需要考慮經(jīng)濟性和安全性，那可是需要專業(yè)的設(shè)計公司來設(shè)計呢，可是現(xiàn)在的設(shè)計方案提供方，如果是自己生產(chǎn)的還好，可是你又擔(dān)心人家不客觀；那就專業(yè)的設(shè)計公司，可是你又擔(dān)心人家是否客觀，----那就調(diào)研其背景了啦。
