發(fā)布日期：2008-04-02瀏覽次數(shù)： 次信息來(lái)源： 邱伏生
豐田模式講究以下幾條準(zhǔn)則和要求：
1. 消除浪費(fèi)
2. 使庫(kù)存最小化
3. 加速流動(dòng)
4. 由顧客需求拉動(dòng)生產(chǎn)
5. 滿足顧客需要
6. 把事情一次性做好
7. 授權(quán)給工人
8. 使TRANBBS設(shè)計(jì)適應(yīng)快速的變化
9. 與供應(yīng)商結(jié)成伙伴
10. 創(chuàng)造持續(xù)改進(jìn)的文化
我們自己來(lái)分析一下，我們滿足了其中的多少個(gè)準(zhǔn)則：
1. 看不到浪費(fèi)，如何消除浪費(fèi)：豐田提出七大浪費(fèi)，即：過(guò)量生產(chǎn)、庫(kù)存、工藝流程、動(dòng)作、搬運(yùn)、等待、缺陷的浪費(fèi)?？墒?，站在企業(yè)內(nèi)部管理而言，我們從來(lái)沒(méi)有考慮過(guò)那么細(xì)，我們考慮得更多的是，“增收節(jié)支堵漏洞”這是一句口號(hào)，請(qǐng)問(wèn)：在哪里增收？通過(guò)什么方式增收？增收幅度和采取措施是什么？最終誰(shuí)來(lái)推動(dòng)？推動(dòng)的ＰＤＣＡ誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)？這是一方面，另一方面，“堵漏洞”，哪些算是漏洞？我們看得見(jiàn)嗎？我們永遠(yuǎn)不缺解決問(wèn)題的方法和工具，我們?nèi)钡氖前l(fā)現(xiàn)問(wèn)題眼光和將這些問(wèn)題當(dāng)成問(wèn)題的思維方式和勇氣！然后，我們能夠?qū)⑦@些問(wèn)題量化成５Ｗ３Ｈ嗎？各個(gè)部門(mén)能否真的執(zhí)行下去？站在企業(yè)外部而言，現(xiàn)在每逢講精益生產(chǎn)，我們的專(zhuān)家、學(xué)者、領(lǐng)導(dǎo)、講師等，都必然說(shuō)到七大浪費(fèi)，都是耳熟能詳，但是真正能夠引導(dǎo)執(zhí)行者和現(xiàn)場(chǎng)管理者發(fā)現(xiàn)和消滅這七大浪費(fèi)者寥寥無(wú)幾，甚至有些高手們連車(chē)間都沒(méi)有去過(guò)幾個(gè)，這點(diǎn)，筆者看過(guò)超過(guò)近三十個(gè)精益生產(chǎn)講師的課件，抑或聽(tīng)過(guò)課程，絕大多數(shù)都是蜻蜓點(diǎn)水，語(yǔ)焉不詳，只有極少數(shù)能夠圖文并茂，讓人一眼就明白七大浪費(fèi)的落腳點(diǎn)。當(dāng)內(nèi)外的條件都不能夠達(dá)到發(fā)現(xiàn)乃至消滅浪費(fèi)時(shí)，我們?nèi)绾蜗蜇S田模式進(jìn)軍？
2. 無(wú)法界定庫(kù)存，如何使庫(kù)存最小化：眾所周知，豐田一方面說(shuō)庫(kù)存是萬(wàn)惡之源，另一方面他們可沒(méi)有忘記每個(gè)地方留有余量，作為“尾數(shù)”，只不過(guò)這種情況基本上是穩(wěn)定的、可控的，他們是追求零庫(kù)存。于是，當(dāng)我們經(jīng)常聽(tīng)到某某企業(yè)實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存了的時(shí)候，第一反應(yīng)是什么？“他們太厲害了，竟能實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存！”很不現(xiàn)實(shí)，只是一個(gè)極端；另一個(gè)極端，拼命強(qiáng)調(diào)“我們公司有具體情況，留有必要的庫(kù)存，不可能實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存！”，于是乎庫(kù)存環(huán)節(jié)到處是，串聯(lián)的、并聯(lián)的庫(kù)存點(diǎn)，單個(gè)地方看上去不多，一盤(pán)點(diǎn)就莫名其妙的多了?！叭魏螞Q策的失誤，最終都會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存”，只不過(guò)庫(kù)存放在哪里，如何計(jì)算，那就是各自的神通了。其實(shí)，問(wèn)題不在于零庫(kù)存是否能夠?qū)崿F(xiàn)，依照筆者所碰到的他們的瓶頸，根本就是：沒(méi)有計(jì)算合理化庫(kù)存的方法論和對(duì)于庫(kù)存的結(jié)構(gòu)界定。通常劃一條線，高于這條線就減少庫(kù)存，低于這條線就要補(bǔ)貨，哪里有這么簡(jiǎn)單呢？請(qǐng)問(wèn)：所有物料都是這條線呢還是每個(gè)物料應(yīng)該有一條線？是折算成金額呢還是數(shù)量？和淡旺季是否有關(guān)系呢？那么計(jì)算方法又如和探討？ＥＯＱ是否可以用得上呢？這個(gè)鬧心的困惑在豐田是不存在的，他們的最低庫(kù)存、安全庫(kù)存、最高庫(kù)存都是可視化的，我們能夠做到嗎？
3. 物料不能加速流動(dòng)，資金如何流動(dòng)：物流都不流動(dòng)，資金如何流動(dòng)？有多少家企業(yè)物流作的合理化、順暢化、有效化呢？沒(méi)有物流管理，如何加速流動(dòng)？通過(guò)什么方式加速流動(dòng)？叉車(chē)？卡車(chē)？還是軟件？還是人工？還是自動(dòng)化？什么情況下采用什么樣的流動(dòng)方式才能夠加速流動(dòng)而且少花錢(qián)？
4. 把供應(yīng)商當(dāng)成孫子，如何與供應(yīng)商結(jié)成伙伴：豐田模式講究供應(yīng)鏈一體化，講究與供應(yīng)商的關(guān)系是“利益攸關(guān)方”，要求培養(yǎng)供應(yīng)商，與供應(yīng)商共同努力面向客戶(hù)和市場(chǎng)需求，從而達(dá)到快速反應(yīng)的能力。而我們呢？有多少企業(yè)的采購(gòu)人員或者供應(yīng)商管理者把供應(yīng)商的利益與風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)成自己的呢？我們聽(tīng)到更多的是“供應(yīng)商很差”“供應(yīng)商很刁鉆”“供應(yīng)商不愿意告知真相”等評(píng)語(yǔ)。實(shí)際上，我們?cè)凇皢挝徊少?gòu)成本最低”“運(yùn)費(fèi)最低”“每年降價(jià)５％”．．．的公司策略與績(jī)效下，供應(yīng)商利益已經(jīng)是象刀片一樣的薄，再加上讓供應(yīng)商使勁備貨，出現(xiàn)殘次品由供應(yīng)商承擔(dān)，就連新起來(lái)的ＶＭＩ管理方法，到了我們的企業(yè)就變成了******裸的“風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移”，也難怪人家要做點(diǎn)各種手腳。于是乎，你防著我，我防著你，雙方處于典型的非信息對(duì)稱(chēng)的博弈之中，最后只好談判，每單必談，扯皮，也許，我們爭(zhēng)得了一點(diǎn)成本上的優(yōu)勢(shì)和痛宰供應(yīng)商的快感，可是我們和供應(yīng)商一起輸?shù)袅藭r(shí)間，輸?shù)袅苏\(chéng)信，輸?shù)袅藢?duì)客戶(hù)和市場(chǎng)需求的響應(yīng)能力，于是只好進(jìn)行新一輪成本與風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移博弈的開(kāi)始。豐田充分考慮供應(yīng)商的利益與處境，開(kāi)展上門(mén)收貨、共同做園區(qū)，共同做物流，大家一體化運(yùn)作，信息共享，資源共享。我們整天忙于這種與供應(yīng)商的內(nèi)耗之中，還有多少精力進(jìn)行所謂的“供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)”呢？
其他的還有諸如：把事情一次性做好、創(chuàng)造持續(xù)改進(jìn)的文化、授權(quán)給工人、由顧客需求拉動(dòng)生產(chǎn)、滿足顧客需要、使TRANBBS設(shè)計(jì)適應(yīng)快速的變化等等，我們都沒(méi)有做好基礎(chǔ)工作，如何學(xué)習(xí)豐田模式？
