發(fā)布日期：2008-03-27瀏覽次數(shù)： 次信息來(lái)源： 邱伏生
生產(chǎn)企業(yè)物流（規(guī)劃）改造適逢其時(shí)
隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加快，我國(guó)企業(yè)面對(duì)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)愈來(lái)愈明顯，企業(yè)物流的現(xiàn)代化也顯得越來(lái)越迫切?，F(xiàn)代化的物流大系統(tǒng)中，工廠物流是社會(huì)物資流通領(lǐng)域中的重要組成部分。工廠物流的合理化直接影響社會(huì)物資流通的效率，是整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。社會(huì)物流要完成其現(xiàn)代化的發(fā)展，生產(chǎn)企業(yè)是其中的最重要環(huán)節(jié)之一，應(yīng)該起到主導(dǎo)作用。
目前，在國(guó)家政策及輿論的引導(dǎo)下，物流的合理化、有效化越來(lái)越受到企業(yè)的重視與理解，尤其是在空調(diào)行業(yè)、家電行業(yè)、卷煙行業(yè)、制造行業(yè)等，不少大型企業(yè)內(nèi)部的物流改造已經(jīng)進(jìn)行的如火如荼，并且率先進(jìn)行改造的企業(yè)已經(jīng)飽嘗了物流改造帶來(lái)的巨大的利潤(rùn)的甜頭和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的潛力，這些大型企業(yè)在物流改造上的成功，更給國(guó)內(nèi)的各大企業(yè)樹立了物流改造與管理的范例，使他們充分認(rèn)識(shí)到物流管理給企業(yè)帶來(lái)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，并給他們帶來(lái)了信心和決心。直到如今，有的企業(yè)已經(jīng)由某一個(gè)車間內(nèi)部的試點(diǎn)到某個(gè)廠的整改，到集團(tuán)全面整改，甚至進(jìn)行系統(tǒng)化的物流改造、物流重組和企業(yè)流程再造（BPR），從而把企業(yè)納入到供應(yīng)鏈一體化管理的良性循環(huán)的發(fā)展軌道上去。
車間物流系統(tǒng)化及其有關(guān)背景
在生產(chǎn)企業(yè)中，物流是指工廠從支持生產(chǎn)活動(dòng)所需要的原材料進(jìn)廠（包括原料、半成品、協(xié)作件及燃料等），經(jīng)儲(chǔ)存、加工、裝配、包裝，直至成品出廠這一全過(guò)程的物料在倉(cāng)庫(kù)與車間之間、車間之間、工序之間每個(gè)環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)、移動(dòng)和儲(chǔ)存（含停滯、等待）和與之有關(guān)的咨詢管理活動(dòng)，它貫穿了整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的始終，形成為一個(gè)有機(jī)的整體。物流活動(dòng)一端聯(lián)接著生產(chǎn)，一端聯(lián)結(jié)著消費(fèi)，它是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)。企業(yè)物流系統(tǒng)是在一定的時(shí)間和空間里為配合生產(chǎn)而進(jìn)行物流活動(dòng)，由物流（生產(chǎn)）人員、物流（生產(chǎn)）設(shè)施、待運(yùn)物資（半成品或產(chǎn)成品）和物流信息等要素構(gòu)成的具有特定功能的有機(jī)整體。物流規(guī)劃、物流管理、物流改造牽扯面太廣，既有企業(yè)生產(chǎn)空間和硬件設(shè)施方面的因素，也有企業(yè)結(jié)構(gòu)和管理等軟體上的關(guān)聯(lián)。
三、改造的切入點(diǎn)
根據(jù)我國(guó)生產(chǎn)企業(yè)物流現(xiàn)狀和管理水平，筆者以為，我國(guó)的生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行物流設(shè)計(jì)或改造，應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)物流的基礎(chǔ)工作的重要性，并從中找尋最佳的切入點(diǎn)：
1、 思想觀念的進(jìn)化：
生產(chǎn)企業(yè)對(duì)物流的認(rèn)知和理解相當(dāng)落后，對(duì)物流在企業(yè)、流通行業(yè)所起的作用認(rèn)識(shí)不足，直接束縛了到我國(guó)生產(chǎn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的發(fā)展；在實(shí)際運(yùn)作過(guò)程中存在許多認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)：通常見到以下觀念如：
a小農(nóng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)?！胺仕涣魍馊颂铩?，大而全、小而全的潛意識(shí)的思想；認(rèn)為第三方物流是“把錢給別人賺”，導(dǎo)致物流決策時(shí)縮手縮腳，在專業(yè)度上的不到位和增加現(xiàn)場(chǎng)管理上負(fù)擔(dān)；
b 大銷售的誤導(dǎo)?？偸窃谖锪鳜F(xiàn)狀的基礎(chǔ)上僅考慮銷售策略，認(rèn)為物流管理不重要，僅把物流看作完成銷售的附屬工具，沒有認(rèn)識(shí)到物流核心競(jìng)爭(zhēng)能力的地位；或者認(rèn)為“現(xiàn)代化的物流管理是一種流行的理論、思想或管理方式和手段而已”更沒有認(rèn)識(shí)到其作為“第三利潤(rùn)源泉”的重要性，從而不能從戰(zhàn)略上把他作為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)強(qiáng)化。由此導(dǎo)致企業(yè)供應(yīng)鏈連接不上，企業(yè)的物料流、資金流、信息流運(yùn)行不暢，直接降低了企業(yè)運(yùn)作的效率。
c 理想化的理解。遵循五十年代的“大干快上、多快好省”的發(fā)展宗旨，認(rèn)為只要搞好生產(chǎn)就可以了”；“物流管理就是運(yùn)輸與儲(chǔ)存，只要把儲(chǔ)運(yùn)搞好，物流管理也就好了”，認(rèn)為做到了這些，企業(yè)自然就發(fā)展了，企業(yè)管理的現(xiàn)代化也不難實(shí)現(xiàn)。而實(shí)際上，縱觀我國(guó)企業(yè)發(fā)展的軌跡，這只不過(guò)是夢(mèng)想中可行的理論而已。從“二律背反說(shuō)”的觀點(diǎn)來(lái)看，“多”了很難“快”，太快很難“好”，未做好自然難以“省”；還是應(yīng)該找尋物流成本與物流服務(wù)水平的最佳結(jié)合點(diǎn)，根據(jù)物流管理的原理，建立合理的體制和科學(xué)的工作方法。
d 近視行為。“認(rèn)為“目前企業(yè)運(yùn)作狀態(tài)還好，沒必要進(jìn)行物流管理；第一、第二源泉還在努力，第三利潤(rùn)源泉不急”；“物流管理最先要解決的問(wèn)題是降低成本”。這些觀念的存在使物流管理人員很難有所作為。過(guò)多的對(duì)第三利潤(rùn)源泉成本上的斤斤計(jì)較，不能夠從企業(yè)可持續(xù)性的發(fā)展著眼，從大局著想。影響了企業(yè)應(yīng)有的投資，錯(cuò)失了企業(yè)改革的良機(jī)。
2、 建筑布置合理化：
生產(chǎn)園區(qū)布置不合理已經(jīng)成為生產(chǎn)企業(yè)物流規(guī)劃與改造的一個(gè)重要的難點(diǎn)。由于廠區(qū)平面限制和傳統(tǒng)的、甚至是迷信的思想影響，某些企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)區(qū)域的布置顯得很不協(xié)調(diào)，廠房建筑群體的銜接與物流管理的原則和要求相去甚遠(yuǎn)，這些因素給企業(yè)物流規(guī)劃與管理帶來(lái)先天性的不足。導(dǎo)致廠內(nèi)物流運(yùn)作不暢，裝卸搬運(yùn)次數(shù)增多、搬運(yùn)距離過(guò)長(zhǎng)等，直接提高了物流管理的運(yùn)作成本，并且給今后廠內(nèi)物流的合理化改造帶來(lái)很******煩。如某大型的汽車廠，廠區(qū)設(shè)計(jì)時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)遵從于“人為中心”的迷信思想，要求把集團(tuán)辦公大樓設(shè)在園區(qū)的中心（把人處在八卦的中心），而這兒正好是該廠生產(chǎn)物流的主要通道，從倉(cāng)庫(kù)（后經(jīng)過(guò)規(guī)劃改為配送中心）把物料運(yùn)輸?shù)缴a(chǎn)工位上，每個(gè)來(lái)回平均距離為5000米，使該廠年運(yùn)輸當(dāng)量憑空增加30萬(wàn)噸.公里。
為此，企業(yè)在園區(qū)規(guī)劃時(shí)，應(yīng)該邀請(qǐng)獨(dú)立的、專業(yè)的物流公司進(jìn)行咨詢與設(shè)計(jì)，充分考慮到今后物流運(yùn)作與管理的可能性以及企業(yè)發(fā)展所需的平面柔性，一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)該遵循以下原則：
a平面布置全局化：要按照物流量（如企業(yè)生產(chǎn)大綱）和物流路線分析工廠各個(gè)組成項(xiàng)目之間的聯(lián)系密切程度，并考慮非物流因素進(jìn)行總平面布置；
b空間運(yùn)作柔性化：在關(guān)鍵的廠區(qū)（尤其是車間、倉(cāng)庫(kù)、物流通道等）應(yīng)該考慮到物流運(yùn)作的可能性與可行性。
c運(yùn)輸當(dāng)量最少化：滿足生產(chǎn)工藝流程和物料搬運(yùn)的要求，使原材料、半成品和成品的物流路線短捷，總運(yùn)輸量少；
d關(guān)鍵環(huán)節(jié)緊密化：運(yùn)輸和儲(chǔ)存環(huán)節(jié)相互銜接，盡量不被其他建筑物隔斷或插入；露天堆場(chǎng)分布也應(yīng)該合理分布；
e相似部門接近化：按工藝流程，使用功能的要求，將生產(chǎn)性質(zhì)相同，衛(wèi)生、消防和運(yùn)輸要求相近，且相互聯(lián)系密切的生產(chǎn)與服務(wù)部門成組的布置在同一區(qū)域內(nèi)；
f生產(chǎn)聯(lián)系密切性質(zhì)相似的車間、倉(cāng)庫(kù)和輔助建筑物應(yīng)該組成聯(lián)合廠房或多層廠房。
g物流通道有效化：應(yīng)該保持道路通順、鐵路便捷，并且生產(chǎn)適用、物流路線短捷
h生產(chǎn)管理方便化：為方便于生產(chǎn)與運(yùn)作管理，人流與物流應(yīng)該明確分開，便于廠內(nèi)物流的順暢，并且保證運(yùn)行的安全可靠。
3、 重要區(qū)域（生產(chǎn)車間、倉(cāng)庫(kù)等）平面布置應(yīng)該清晰化。
大多數(shù)企業(yè)的車間平面布置基本上按照傳統(tǒng)的作坊式的規(guī)劃方式進(jìn)行，一方面使各個(gè)區(qū)域安排不合理（如區(qū)域規(guī)劃不合理或根本就沒有區(qū)域分配的概念）；另一方面，設(shè)備布置只強(qiáng)調(diào)“充分利用空間”，卻并沒有考慮到前后工序的銜接、物料搬運(yùn)、在制品的存放、上下車床或生產(chǎn)線的通道空間（或暫存區(qū)的必要的空間），導(dǎo)致在制品無(wú)處存放。來(lái)料成“寶塔式”的堆放，增加了生產(chǎn)的不安全因素和操作人員取料的不方便，甚至不得不拐彎抹角的到離工位很遠(yuǎn)的地方去取有關(guān)的物料或工具。在庫(kù)存區(qū)域，見縫插針式的堆放，無(wú)所謂卸貨區(qū)域、分揀區(qū)域、備貨區(qū)域、出貨區(qū)域，也就無(wú)所謂通道或者先進(jìn)先出；無(wú)所謂利用“5S”或定置管理等先進(jìn)的管理手段了。導(dǎo)致搬運(yùn)、進(jìn)貨時(shí)阻礙重重，經(jīng)常是“山窮水盡疑無(wú)路”；出貨時(shí)要么找不到或找錯(cuò)貨物，要么找到了卻無(wú)法搬運(yùn)出來(lái)，或者搬運(yùn)出來(lái)了，卻已經(jīng)是傷痕累累、零零碎碎，成了不合格品。
要達(dá)到清晰化布置應(yīng)該遵循：
a定置管理原則：車間、倉(cāng)庫(kù)內(nèi)部應(yīng)該根據(jù)產(chǎn)品特色和生產(chǎn)工藝要求來(lái)規(guī)劃以及設(shè)備布置。
b儲(chǔ)用合一原則：車間配送中心與相關(guān)的物料使用車間聯(lián)系應(yīng)該盡量密切
c集約配送原則：盡量減少或者取消物流過(guò)程環(huán)節(jié)和倒騰區(qū)域，進(jìn)行集約式巡回配送，降低運(yùn)作成本（見筆者2000年第7期本刊的《車間系統(tǒng)化配送模式的建立與運(yùn)作》）。
d柔性生產(chǎn)布置原則:應(yīng)該滿足少批量、多品種的市場(chǎng)要求，提高企業(yè)物流配送的準(zhǔn)時(shí)化水平。
4、優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)。把不必要的業(yè)務(wù)委外，簡(jiǎn)化機(jī)構(gòu)，同時(shí)保留或增設(shè)必要的部門。傳統(tǒng)的“自給自足”的思想形成了“肥水不流外人田”的思維定式，從而有了普遍的“小而全、大而全”的企業(yè)結(jié)構(gòu)和運(yùn)作思想，如一般的企業(yè)中，都有采購(gòu)部或供應(yīng)部（科）、銷售部、運(yùn)輸部、倉(cāng)儲(chǔ)部等等，且部門獨(dú)立，互不干涉；但是，80%以上的公司卻沒有設(shè)置總體物流管理的專門人員或機(jī)構(gòu)，而是把這塊納入生產(chǎn)管理中去，使物流管理成了可有可無(wú)的工作，或者物流上出了問(wèn)題，都一統(tǒng)歸入生產(chǎn)運(yùn)作中去解決，最后導(dǎo)致頭痛醫(yī)頭的態(tài)勢(shì)而引起惡性循環(huán)，不能解決根本問(wèn)題。另一方面，雖然大部分企業(yè)的某些部門領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到物流工作中改進(jìn)的必要性與迫切性，并且做的頗有成效，但是，由于沒有系統(tǒng)的物流管理部門與人員，尤其是上層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此的大力支持與推動(dòng)，以及全面的推廣與系統(tǒng)化的改造，其物流改造的成績(jī)僅限于局部，局限性太大；同時(shí)，在非系統(tǒng)性的改造背景下，各個(gè)部門改造的層次與水平不均衡，導(dǎo)致部門壁壘，彼此信息流很不順暢，并且有關(guān)任務(wù)的責(zé)任不清，提高了運(yùn)作成本；另外，同一供應(yīng)鏈上的不同環(huán)節(jié)，也容易導(dǎo)致脫節(jié)。如生產(chǎn)率提高了，物料配送卻不到位；或者本部工廠物流水平提高了，其分供方的管理和供貨水平卻仍然約素了企業(yè)的正常運(yùn)作。
所以，建議企業(yè)在部門設(shè)置和運(yùn)作管理上盡可能的“走上層路線”，獨(dú)立出專門的物流管理與促進(jìn)機(jī)構(gòu)，以對(duì)本企業(yè)的物流形成有力的管理與推動(dòng)。只有具備專門的物流管理機(jī)構(gòu)，才能站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度上，對(duì)企業(yè)的物流行為從成本、運(yùn)作的可行性、企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展等方面進(jìn)行分析與考慮，才能夠科學(xué)的決定物流部門設(shè)置和物流委外的有關(guān)決策，并從企業(yè)的發(fā)展需求出發(fā)，實(shí)行供應(yīng)鏈的一體化管理。
5、硬件設(shè)備應(yīng)該由原始化向機(jī)械化、自動(dòng)化方向發(fā)展，以期提高物流包裝、搬運(yùn)、存儲(chǔ)、裝卸、運(yùn)輸、配送等的效率和提高分揀與配送的準(zhǔn)確率。我國(guó)生產(chǎn)企業(yè)中的搬運(yùn)、堆垛、提升、運(yùn)輸、包裝、盛裝等設(shè)備大多數(shù)是原始的或者自備自制的，甚至干脆就是人工進(jìn)行，一方面效率不得提高；另一方面缺乏產(chǎn)品和人身的安全；在物流信息方面，彼此的聯(lián)系采用“批條式”或跑腿式的方式進(jìn)行，電腦、網(wǎng)絡(luò)等先進(jìn)設(shè)備與軟件基本上處于初級(jí)運(yùn)用或根本不用。如某大型企業(yè)的產(chǎn)成品從車間運(yùn)往5公里遠(yuǎn)的外租庫(kù)，彼此間的聯(lián)系，只著眼于控制物料本身機(jī)械搬運(yùn)，甚至連電話也沒有，使有關(guān)信息流通不暢。
企業(yè)應(yīng)該結(jié)合現(xiàn)有的生產(chǎn)物流需要和將來(lái)生產(chǎn)能力升級(jí)所需的物流服務(wù)能力而進(jìn)行合理的配置。應(yīng)該遵循企業(yè)的發(fā)展要求來(lái)進(jìn)行配置，不能夠走兩個(gè)極端，一方面應(yīng)該防止不明就里的趕潮流式的動(dòng)輒自動(dòng)化立體庫(kù)的做法，投入巨額資金而不見成效，反而傷了企業(yè)的元?dú)?；另一方面，又?yīng)該有發(fā)展的眼光，利用高效率的設(shè)備，降低人工運(yùn)作成本。
6、 管理運(yùn)作方面：
廠內(nèi)物流合理化不僅體現(xiàn)物流本身的技術(shù)特性，同時(shí)與工廠系統(tǒng)的管理是密不可分的。生產(chǎn)企業(yè)以物流系統(tǒng)化為總目標(biāo)進(jìn)行物流革新，重新構(gòu)造微觀物流系統(tǒng)。廠內(nèi)物流系統(tǒng)化是作為生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行物流系統(tǒng)革新的總目標(biāo)，是指要將生產(chǎn)過(guò)程中的包裝、裝卸、運(yùn)輸、儲(chǔ)存、配送、流通加工、物流信息這些以前分開管理的物流活動(dòng)作為一個(gè)總體系統(tǒng)來(lái)構(gòu)造、組織和管理。
筆者所見到的大多數(shù)企業(yè)，物流管理通常由一位“物料協(xié)調(diào)員”管理，領(lǐng)導(dǎo)基本上不過(guò)問(wèn),導(dǎo)致物流管理缺乏力度，使整個(gè)企業(yè)的物流管理與運(yùn)作在深度和高度上沒有延展性和可控性，最終物流管理也就成了一句空話；財(cái)務(wù)上，也沒有獨(dú)立的物流成本核算方法，而是納入到普通的成本分析中，使傳統(tǒng)的成本方法掩蓋了物流成本中被浪費(fèi)的巨大的部分（即物流冰山）；另外，在倉(cāng)儲(chǔ)管理上，不少企業(yè)盡管能夠自覺通過(guò)減少物流環(huán)節(jié)或庫(kù)存量（如取消二級(jí)庫(kù)和二級(jí)配送等）來(lái)降低物流成本，但是由于擔(dān)心“國(guó)有資產(chǎn)流失”，而找不到正確處理倉(cāng)庫(kù)中不合格品（或呆滯品、報(bào)銷品）的方法，最后只好通過(guò)把這部分不良品的成本轉(zhuǎn)移出“倉(cāng)庫(kù)”而“降低倉(cāng)庫(kù)成本”。某企業(yè)5月份盤出庫(kù)存資金達(dá)8700多萬(wàn)，卻另有近2000萬(wàn)的“庫(kù)外”庫(kù)存未打入成本中……
7、人員素質(zhì)應(yīng)全面提高。企業(yè)物流人才嚴(yán)重不足，導(dǎo)致一方面企業(yè)對(duì)物流管理沒有理性的認(rèn)識(shí)，不敢放心大膽的進(jìn)行物流改造和合理化管理，或者實(shí)行時(shí)沒有正確的領(lǐng)會(huì)與執(zhí)行，直接影響了企業(yè)物流管理的廣度和力度，從而影響了物流規(guī)劃（改造）與運(yùn)作的效果；另一方面，物流人才的匱乏，直接影響日常的生產(chǎn)運(yùn)作與管理，使日常費(fèi)用不能得以降低。應(yīng)該大力培養(yǎng)物流人才，由于物流管理涉及到生產(chǎn)管理、成本核算、倉(cāng)儲(chǔ)管理、裝卸搬運(yùn)甚至是采購(gòu)與銷售配送，參與物流管理的人員應(yīng)該盡可能的有其中一方面或幾方面的學(xué)習(xí)背景或經(jīng)驗(yàn)，并且應(yīng)該是全員性的、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的。
四、運(yùn)作思路
有了以上基礎(chǔ)準(zhǔn)備后，還應(yīng)該樹立“三性、三度、三步”的規(guī)劃與改造思路?！叭浴奔磻?yīng)該從企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)發(fā)展性（符合企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)）、可決策性（符合企業(yè)的近期發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)決策）、可操作性（符合從企業(yè)的物流現(xiàn)狀入手，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有循序漸進(jìn)的效用）?！叭取奔次锪鞲脑焐婕懊鎽?yīng)該具有廣度（人員上、部門上、產(chǎn)品及工藝上、區(qū)域上等等）、深度（從決策層到執(zhí)行層，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到工位制造、供應(yīng)鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)運(yùn)作）、高度（必須有高起點(diǎn)，由高層領(lǐng)導(dǎo)主管與推動(dòng)）。
“三步”即物流改造的經(jīng)驗(yàn)做法是先從某個(gè)區(qū)域、某條生產(chǎn)線開始作試點(diǎn)，成功后擴(kuò)大到某個(gè)車間或某幾個(gè)車間，并不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，從而以點(diǎn)帶面，擴(kuò)大到企業(yè)的全面的系統(tǒng)化改造。
"在現(xiàn)代物流發(fā)展中，企業(yè)應(yīng)發(fā)揮主體作用"已經(jīng)越來(lái)越成為人們的共識(shí)，原來(lái)被“第三利潤(rùn)源泉就是第三方物流”嚴(yán)重誤導(dǎo)的迷思已經(jīng)逐步得以澄清。而要在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，企業(yè)就必須進(jìn)行物流改革，以降低企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作成本、提高效率。
