發(fā)布日期：2010-12-24瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 邱伏生
你讀過海爾的書、蒙牛的書、格力的書、格蘭仕的書…但是，你讀過美的的書嗎？
我讀過，不是書，而是真實的美的。
正因為筆者多年對于家電行業(yè)的物流與供應(yīng)鏈規(guī)劃與整合，發(fā)現(xiàn)，美的的快速發(fā)展，“如狼一樣的撲來”，才深有體會，這也是“中國式供應(yīng)鏈的一種導(dǎo)向”。
美的進(jìn)入超越1千個億，未來十二五計劃要超越2千個億，對于一般的企業(yè)而言，那簡直是一個神話—是的，美的就是在做，家電行業(yè)的神話！
當(dāng)年的海爾，已經(jīng)塑造了超越千億的神話，于是有了海爾物流，到今天，就結(jié)果而言，海爾的道德經(jīng)的管理模式，或者比的克魯克的管理模式，卓見成效，是的海爾的管理穩(wěn)定，有效，并且在2000年之后的十來年，一直是中國的企業(yè)中管理的翹楚，即使是金融危機，海爾也基本上是波瀾不驚。雖然有人說，海爾，7年來沒有大的增長，但是，沒有退化和消失，就是最好的成功—人們不是說，炒股，不虧就是贏嗎？企業(yè)和市場也是一樣！
把眼光再放到美的，同為家電企業(yè)，美的和海爾完全不一樣。
海爾講究管理的規(guī)范化、有序化，有序化就必然有長遠(yuǎn)的流程，美的不是沒有流程，海爾強調(diào)過程，美的，強調(diào)績效導(dǎo)向。“搞定文化就是美的文化”美的某個產(chǎn)品工廠的現(xiàn)場板報的宣傳標(biāo)語如是說，最絕的是非常見到有效的標(biāo)語—“搞定！??！”。搞定的過程，就是一個客戶導(dǎo)向，結(jié)果導(dǎo)向的過程，美的每一個員工都是自己的老板，每隔一個員工的稱呼，都可以叫“某總”，日常的話語就是“你搞的定嗎？”“搞定！”“搞不定，你屌我！”于是，大家努力不要被“屌”，非常的努力！但是，美的的過程控制都是可視化的，非常的到位，“老板”到現(xiàn)場的時候，只要看現(xiàn)場就可以了，基本上不用將主管或者經(jīng)理找來問一通。
美的講究變化，“最大的不變就是變！”這是美的上下的共識，除了標(biāo)準(zhǔn)不變，人員經(jīng)常變，管理者經(jīng)常變，計劃經(jīng)常變，不變的是變化，但是美的的變化中有他的邏輯關(guān)系，比如對于市場而言，如果跟著市場變化，你會很累，而且未必跟得上；如果和市場同步，你可以發(fā)展的比較好；但是，如果我的變化比市場還快，那么，市場對于美的而言，就是靜態(tài)了。這個邏輯正好符合供應(yīng)鏈里面的“有效消費者響應(yīng)（ECR）或者客戶快速響應(yīng)QR”，實際上，美的對于市場的變化的響應(yīng)能力，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其競爭對手，縱觀家電行業(yè)，企業(yè)對于客戶和市場的變化，美的一直是相應(yīng)最快的，比其他企業(yè)要高出至少20%的能力，所以，美的之于其他家電行業(yè)的競爭者，猶如戴爾之于其他的筆記本電腦供應(yīng)商。具體的見證就是“你生產(chǎn)一部空調(diào)，美的可以生產(chǎn)6部空調(diào)！”所以，再好的空調(diào)、冰箱、洗衣機、飲水機、豆?jié){機、微波爐…你跑不過美的，因為，人家比你快！比你有效！
美的的團隊、員工非常的敬業(yè)、壓力也非常的大，但是，你進(jìn)入美的的團隊和員工聊天中，你根本感覺不到那種壓力與無奈，努力是一方面，搞定也是一方面，但是，團隊作戰(zhàn)的有效性和高效性，更是在中國的其他企業(yè)難以見到！“美的團隊是我見到的所有企業(yè)的管理團隊中效益最高的！”這是筆者在走訪了超過3000家企業(yè)以上的中國企業(yè)之后得出的一個關(guān)鍵的結(jié)論和觀感。任何的一項管理要求，亦或者物流、庫存、計劃、到貨、現(xiàn)場、生產(chǎn)等，只要標(biāo)準(zhǔn)出來，他們很簡單—“要嗎你搞定，要么我就搞定你！”非常的干脆，非常的有效，當(dāng)然，壓力非常大，但是，上班的壓力，可以通過美的寬松的文化，下班后緩解，吃個飯，喝個酒，大家非常輕松的就“搞定”了！這樣，就絕對不會有別的公司的跳樓事件，真是是員工，尤其是高管的跳槽事件了—事實也正如邏輯那樣的，美的高管，不管升遷還是降職，主動辭職的很少，因為“明年我還可以上去的！”。
很多人認(rèn)為美的沒有企業(yè)文化，但是，說這句話的人一定是沒有進(jìn)入過美的，而是僅僅通過網(wǎng)站上的片言只語來做主觀的判斷（這種行為好象經(jīng)常被稱之為武斷？），只要你進(jìn)入美的，美的文化及其理念已經(jīng)化為多個分解點，一看便知，非常具有感召力，這點，和海爾的標(biāo)語有所不同，雖然兩者都是非常具有中國是的管理特色。
人們都在控制成本，但是，美的控制的成本絕對不是一般的“降價、降價、再降價！”，而是開始導(dǎo)入“機會成本”“風(fēng)險成本”的控制與預(yù)防。從流程、時間、區(qū)位、實體、庫存等控制。比如，通過時間和數(shù)量的控制，美的可以將收購后的小天鵝、榮事達(dá)洗衣機的庫存從15天，10天，降低到3天，甚至是2個小時，庫存金額可以從5000萬，降低到300萬，而供應(yīng)商的庫存成本幾乎沒有上升。為什么？--一個值得注意的現(xiàn)實是：美的從2005年就開始注重采購、生產(chǎn)等的物流規(guī)劃和改造，強調(diào)“精益生產(chǎn)—精益物流的一體化達(dá)成”，這項工作持續(xù)至今，成效明顯。而其他的企業(yè)，使勁的降價，做苦行僧，“不知道降價何時是盡頭”。其實，一個企業(yè)，庫存高低、成本的高低，高了還是低了，多了還是少了，固然是重要問題，但是，關(guān)鍵問題是“你知道你高了還是低了？多了還是少了？你的標(biāo)準(zhǔn)在那里？”目前，其他企業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)都比較粗放—這也是所謂的“第三利潤源泉”所在了。簡而言之，美的充分挖掘了“第三利潤源泉”。別人還在使勁降價。
雖然有人說，美的是“山寨版企業(yè)”，我強烈的不認(rèn)同！也許人們不了解美的，但是，他們的價格可以用來作戰(zhàn)的理由是“成本很低，沒有浪費！”，這點，和今天的中國崛起、參與競爭；昔日的戴爾價格戰(zhàn)，有異曲同工之妙。
