發(fā)布日期：2018-06-07瀏覽次數(shù)： 次信息來(lái)源： 天睿咨詢(xún)：顏家平、席喆
從目標(biāo)管理著手，抓住計(jì)劃管理多方面能力保障這個(gè)關(guān)鍵因素，通過(guò)建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與預(yù)防管理機(jī)制讓企業(yè)產(chǎn)生一些與眾不同的變化，凸顯出體系對(duì)計(jì)劃管理與眾不同的視角，對(duì)計(jì)劃的管控起到良好的效果。
MMOG/LE體系里講的計(jì)劃管理是指企業(yè)物流中的交付、生產(chǎn)和物料計(jì)劃編制與控制。計(jì)劃管理的目標(biāo)就是通過(guò)生產(chǎn)計(jì)劃，充分利用企業(yè)的產(chǎn)能，以最優(yōu)化的成本拉動(dòng)物料的及時(shí)交付,從而滿(mǎn)足顧客的訂單和需求。因此，在企業(yè)中計(jì)劃管理有著極其重要的地位。但由于計(jì)劃管理涉及供應(yīng)鏈的方方面面，要編制出一個(gè)穩(wěn)定而有效的計(jì)劃并非易事，需要有良好的環(huán)境和與之配套的能力。
MMOG/LE體系里197項(xiàng)條款中有三分之一的條款涉及計(jì)劃管理，其中F3條款（即否決條款）有17條，占F3總數(shù)的50%，可見(jiàn)其對(duì)計(jì)劃管理的重視程度之高。MMOG/LE體系認(rèn)為，工廠的生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)源于顧客預(yù)測(cè)和以訂單形式表現(xiàn)出來(lái)的需求，經(jīng)過(guò)企業(yè)評(píng)審后，通過(guò)編制和生成主生產(chǎn)計(jì)劃，拉動(dòng)物料需求計(jì)劃，通過(guò)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)成和供應(yīng)商物料及時(shí)交付的控制來(lái)達(dá)到交付計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，最終達(dá)到滿(mǎn)足顧客需求的目的。
MMOG/LE體系沒(méi)有過(guò)多強(qiáng)調(diào)如何編制與控制計(jì)劃，而是從目標(biāo)管理著手，抓住計(jì)劃管理多方面能力保障這個(gè)關(guān)鍵因素，通過(guò)建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與預(yù)防管理機(jī)制讓企業(yè)產(chǎn)生一些與眾不同的變化，凸顯出體系對(duì)計(jì)劃管理與眾不同的視角，對(duì)計(jì)劃的管控起到良好的效果。
一、建立以終為始的計(jì)劃管理機(jī)制
MMOG/LE體系從計(jì)劃的目標(biāo)管理著手，條款的前三條否決項(xiàng)就是要求建立交付計(jì)劃、物料采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的目標(biāo)，要求對(duì)目標(biāo)有明確的定義、規(guī)定和考核。標(biāo)準(zhǔn)之高，力度之大，是其他體系所不能比擬的。同時(shí)要求監(jiān)控實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)之間的距離，定期經(jīng)由高級(jí)管理層審查并傳達(dá)給所有相關(guān)人員/職能部門(mén)/供應(yīng)鏈合作伙伴。體系審核時(shí)，要求提供所有的相關(guān)文件規(guī)定、執(zhí)行結(jié)果的統(tǒng)計(jì)圖表和高層會(huì)議審查傳遞的記錄。對(duì)實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)有差距或者不符的情況，還要求使用質(zhì)量工具制定糾正計(jì)劃，其中包括對(duì)問(wèn)題的描述、抑制、根本原因分析、預(yù)防措施、時(shí)間、指定的責(zé)任人及任何另外需要的資源。 因此有許多企業(yè)在評(píng)審一開(kāi)始，就被這幾條近似“嚴(yán)酷”的標(biāo)準(zhǔn)所否決。大家對(duì)這些高要求的目標(biāo)審核并不是太理解，認(rèn)為用質(zhì)量工具分析目標(biāo)差異是小題大做。經(jīng)過(guò)多次培訓(xùn)和不斷的改進(jìn)，逐步了解這一體系的良苦用心，知道只有這樣，計(jì)劃目標(biāo)才能在企業(yè)中真正得到重視與落實(shí)。
有許多企業(yè)都把供應(yīng)鏈歸類(lèi)在生產(chǎn)管理目標(biāo)里。D公司就是這樣的企業(yè)，他們認(rèn)為只要生產(chǎn)目標(biāo)達(dá)到了，供應(yīng)鏈的目標(biāo)也就實(shí)現(xiàn)了。供應(yīng)鏈不就是為生產(chǎn)服務(wù)的嗎？因?yàn)橐恢眻?jiān)持這樣的觀點(diǎn)，體系評(píng)審幾次沒(méi)有通過(guò)。直到該公司領(lǐng)導(dǎo)親自參加了MMOG/LE體系的培訓(xùn)后，才認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈計(jì)劃目標(biāo)是工廠的主要目標(biāo)之一，而生產(chǎn)管理是達(dá)成供應(yīng)鏈目標(biāo)的一個(gè)重要步驟。轉(zhuǎn)變了觀念，實(shí)施了有實(shí)效的行動(dòng)。今年，他們按體系要求設(shè)立了供應(yīng)鏈的目標(biāo)，并請(qǐng)專(zhuān)家對(duì)目標(biāo)進(jìn)行了細(xì)化分解，制定了科學(xué)的評(píng)價(jià)方式和達(dá)成步驟。經(jīng)過(guò)半年多的實(shí)踐，企業(yè)供應(yīng)鏈管理開(kāi)始有了明顯的進(jìn)步，得到了審核工程師的好評(píng)。
二、建立全面的產(chǎn)能評(píng)估管理機(jī)制
為保障計(jì)劃的可操作性和圓滿(mǎn)達(dá)成，MMOG/LE體系緊緊抓住了計(jì)劃管理多角度能力保障這個(gè)關(guān)鍵因素。
角度之一：體系要求產(chǎn)能的評(píng)估要基于所接收到的預(yù)測(cè)需求，必須有資源（員工、設(shè)備）審查程序和/或作業(yè)指導(dǎo)書(shū)。據(jù)此，對(duì)產(chǎn)能不僅要做短期的評(píng)估，而且是要做長(zhǎng)期的評(píng)估與判斷。我國(guó)大部分企業(yè)的產(chǎn)能預(yù)測(cè)還處于“拍腦袋”狀態(tài)，或者僅有三個(gè)月的顧客需求預(yù)測(cè)，一旦發(fā)生問(wèn)題，往往措手不及。在民營(yíng)企業(yè)F公司培訓(xùn)MMOG/LE時(shí)，恰逢一位顧客代表在企業(yè)坐等一周，催促新設(shè)備投資的批準(zhǔn)，以增加產(chǎn)能、滿(mǎn)足交付。原因就是該公司年前做了年度預(yù)測(cè)，但只更新了三個(gè)月，結(jié)果年后顧客產(chǎn)量大幅度提升，企業(yè)來(lái)不及投入新設(shè)備，嚴(yán)重影響了顧客的生產(chǎn)。F公司總經(jīng)理看了體系的條款后大有感觸，要求本企業(yè)一定要按條款標(biāo)準(zhǔn)立刻進(jìn)行改進(jìn)。同樣面對(duì)顧客產(chǎn)量急速上升的情況，外資企業(yè)V集團(tuán)因長(zhǎng)期要求企業(yè)必須根據(jù)顧客的需求預(yù)測(cè)進(jìn)行12-18個(gè)月的產(chǎn)能評(píng)估，較早發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)能問(wèn)題，并及時(shí)采取了應(yīng)對(duì)措施。這種做法，得到了顧客的充分肯定和贊賞，顧客將其做法作為培訓(xùn)案例進(jìn)行推廣。
角度之二：人力資源是產(chǎn)能的重要部分，體系專(zhuān)門(mén)要求對(duì)人力資源進(jìn)行定期評(píng)估。人力資源包括計(jì)劃工程師在內(nèi)的管理人員和生產(chǎn)工人兩大部分。體系要求對(duì)各類(lèi)人員進(jìn)行技能測(cè)定，根據(jù)需要進(jìn)行培訓(xùn)，目的是要用有技能素質(zhì)的人員來(lái)編制計(jì)劃，監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行，保障計(jì)劃達(dá)成率。明確管理人員須配有后備人員，一旦有人離崗，馬上就有符合要求的后備人員補(bǔ)崗，確保計(jì)劃編制不受影響。在許多企業(yè)，往往不會(huì)考慮崗位的后備人員，結(jié)果計(jì)劃工程師離職后，人員通過(guò)招聘、培訓(xùn)、熟悉過(guò)程，使得計(jì)劃編制會(huì)發(fā)生很多問(wèn)題。X公司就因?yàn)橛?jì)劃工程師流動(dòng)較多，一時(shí)間沒(méi)招聘到人，只好請(qǐng)大學(xué)實(shí)習(xí)生上位頂崗。因?yàn)槿狈?jīng)驗(yàn)，造成編制出的計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行的窘?jīng)r。體系對(duì)生產(chǎn)操作員工要求同樣嚴(yán)格，技能測(cè)定、崗位培訓(xùn)、能力公開(kāi)，一樣都不能少，實(shí)際上就是通過(guò)提高員工素質(zhì)來(lái)保障生產(chǎn)與交付計(jì)劃的達(dá)成。各企業(yè)一般都把員工加班作為增加產(chǎn)能的有效手段,但為了保證產(chǎn)能保持一定的余量，體系要求嚴(yán)禁將加班作為解決產(chǎn)能問(wèn)題的長(zhǎng)期方案，而且要求加班必須是按法律和流程進(jìn)行。
角度之三：體系要求定期對(duì)物流的產(chǎn)能進(jìn)行評(píng)估，包括物流設(shè)施、物流設(shè)備、運(yùn)輸能力等。這需要根據(jù)顧客預(yù)測(cè)，仔細(xì)測(cè)量和核算物流的能力。還特別提出要在關(guān)鍵事件發(fā)生時(shí)（如新的產(chǎn)品生產(chǎn)、客戶(hù)需求的重大變更）進(jìn)行審核以保證足夠的資源（例如：空間和設(shè)備）在整個(gè)供應(yīng)鏈流程中被合理地分配。不過(guò)這也是各企業(yè)的一個(gè)薄弱環(huán)節(jié)。筆者在培訓(xùn)時(shí)，經(jīng)常詢(xún)問(wèn)學(xué)員他們的企業(yè)是否對(duì)物流產(chǎn)能進(jìn)行評(píng)估，結(jié)果不甚理想。甚至有人疑惑地問(wèn)，物流也需要產(chǎn)能評(píng)估嗎？答案是肯定的。當(dāng)我們看到工廠的后門(mén)倉(cāng)庫(kù)區(qū)域混亂，廠門(mén)外的馬路上有長(zhǎng)龍般的卡車(chē)隊(duì)伍在等候，就知道這個(gè)企業(yè)的物流產(chǎn)能肯定出了問(wèn)題。
角度之四：供應(yīng)商的產(chǎn)能關(guān)系到物料能否及時(shí)供應(yīng)，是產(chǎn)能的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。體系要求從供應(yīng)商開(kāi)發(fā)起，就要有供應(yīng)鏈部門(mén)的人員參加，關(guān)注供應(yīng)商的產(chǎn)能，關(guān)注供應(yīng)商的及時(shí)交付率。只有有產(chǎn)能保障的供應(yīng)商，供應(yīng)鏈才能考慮將其列入合作伙伴清單。為確保物料計(jì)劃的達(dá)成，體系規(guī)定把對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)能和交付要求，用《物流協(xié)議》形式確定下來(lái)。作為合作伙伴，顧客也應(yīng)該定期向供應(yīng)商提供自己的長(zhǎng)期生產(chǎn)計(jì)劃，為他們做產(chǎn)能預(yù)測(cè)提供方便。體系還要求供應(yīng)商在發(fā)生產(chǎn)能問(wèn)題時(shí)，通過(guò)規(guī)定流程向顧客發(fā)出警報(bào)和解決方案。同時(shí)把這條內(nèi)容列在供應(yīng)商考核條款里面。
三、建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與預(yù)防管理機(jī)制
近年來(lái)，我們發(fā)現(xiàn)經(jīng)過(guò)推行MMOG/LE體系的企業(yè)，在計(jì)劃管理方面會(huì)發(fā)生一些與眾不同的明顯變化。
變化之一：計(jì)劃部門(mén)早期就參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。
一般企業(yè)到了批量生產(chǎn)時(shí)，計(jì)劃部門(mén)才開(kāi)始介入。體系規(guī)定供應(yīng)鏈部門(mén)必須參與產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)流程，以確保所有的物料計(jì)劃和物流要求都得到處理，所有影響供應(yīng)流程的變更都同步得到計(jì)劃、執(zhí)行和溝通。在我們的企業(yè)中，能夠做到這條的為數(shù)極少，而這些企業(yè)也正是在貫徹了MMOG/LE體系標(biāo)準(zhǔn)后才做到的。這一標(biāo)準(zhǔn)讓計(jì)劃編制與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)同步進(jìn)行，其優(yōu)點(diǎn)包括：
1.計(jì)劃方案同步設(shè)計(jì)，包括計(jì)劃編制的批量、頻次等。
2.各個(gè)節(jié)點(diǎn)早期協(xié)調(diào)，包括供應(yīng)商物料交付、生產(chǎn)制造過(guò)程及向顧客交付的協(xié)調(diào)與銜接等。
3.各種產(chǎn)能問(wèn)題早期暴露與解決，包括供應(yīng)商、工廠、物流等產(chǎn)能均需早期進(jìn)行評(píng)估。
例如：V集團(tuán)18個(gè)月的需求與產(chǎn)能預(yù)測(cè)，就是基于新產(chǎn)品投入后的產(chǎn)能是否會(huì)發(fā)生問(wèn)題來(lái)考慮。筆者在實(shí)踐中對(duì)這條標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施有很深的體會(huì)。在推行MMOG/LE體系后，企業(yè)專(zhuān)門(mén)設(shè)立了項(xiàng)目物流工程師崗位，其職責(zé)就是代表供應(yīng)鏈部門(mén)全程參與新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與批量生產(chǎn)的前期準(zhǔn)備。物流工程師的工作帶來(lái)了供應(yīng)鏈管理的新氣象，完全改變了以前產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成卻無(wú)法批量生產(chǎn)的尷尬局面。
變化之二：計(jì)劃管理的面變得廣了。
體系不僅要求評(píng)估生產(chǎn)件，還要求評(píng)估服務(wù)件、備用件、試制件和“淘汰件”，在絕大多數(shù)企業(yè)眼里，計(jì)劃編制與控制的重點(diǎn)往往只針對(duì)生產(chǎn)件，忽視或者無(wú)視其他四類(lèi)的產(chǎn)品，而它們的生產(chǎn)數(shù)量和生產(chǎn)難度都會(huì)干擾計(jì)劃的正常實(shí)施。在企業(yè)管理供應(yīng)鏈初期，這四類(lèi)產(chǎn)品的生產(chǎn)是造成計(jì)劃達(dá)成率不高的主要原因之一。生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行率不高還影響供應(yīng)商物流交付差，最終給顧客造成損失。
“淘汰件”一般是汽車(chē)即將停產(chǎn)時(shí)需要的零部件，它和試制產(chǎn)品一樣，數(shù)量少，非整包裝，計(jì)劃編制時(shí)，往往在生產(chǎn)件得到滿(mǎn)足后，有多余的產(chǎn)能才會(huì)被納入計(jì)劃，但這樣又會(huì)影響交付。在實(shí)施MMOG/LE體系之后，無(wú)論是月計(jì)劃還是周計(jì)劃，我們都將四類(lèi)產(chǎn)品的預(yù)測(cè)與數(shù)量包含在產(chǎn)能評(píng)估和計(jì)劃編制之內(nèi)，同時(shí)對(duì)物料供應(yīng)也要同樣對(duì)待，交付及時(shí)率明顯提高，顧客還邀請(qǐng)我們到專(zhuān)題會(huì)議上介紹改善的措施與經(jīng)驗(yàn)。
變化之三：計(jì)劃管理負(fù)責(zé)確定工程更改斷點(diǎn)時(shí)間。
體系不僅要求新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)計(jì)劃部門(mén)要早期介入，在工程更改時(shí)更強(qiáng)調(diào)由計(jì)劃工程師負(fù)責(zé)新舊零件或者產(chǎn)品的斷點(diǎn)切換時(shí)間。這樣做的目的是讓生產(chǎn)與物料供應(yīng)在受控的狀態(tài)下進(jìn)行切換，防止出現(xiàn)因新舊零件切換脫節(jié)而無(wú)法滿(mǎn)足供貨的情況，以保證顧客交付得到滿(mǎn)足。
這方面的教訓(xùn)比比皆是。上海GM公司每個(gè)月的供應(yīng)商會(huì)議，都會(huì)有議程展示因工程更改沒(méi)有控制好而發(fā)生的事故。事實(shí)上，汽車(chē)廠每一次工程更改，都會(huì)或多或少發(fā)生因斷點(diǎn)切換時(shí)間沒(méi)有控制好而影響更改或者造成停產(chǎn)的教訓(xùn)。即使這樣反復(fù)宣傳，嚴(yán)格要求，仍然還是不斷發(fā)生，幾乎成為了頑癥。
企業(yè)在推行體系標(biāo)準(zhǔn)時(shí)也會(huì)遇到不少阻力。S公司研發(fā)部門(mén)認(rèn)為供應(yīng)鏈只負(fù)責(zé)物流的供貨與交付，工程更改是一個(gè)技術(shù)工作，不同意修改文件。而事實(shí)上，研發(fā)部門(mén)對(duì)材料的切換操作并不專(zhuān)業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)銜接事故，以前大家并不關(guān)注。在推行體系時(shí)，供應(yīng)鏈計(jì)劃部門(mén)就把視線(xiàn)放在切換的問(wèn)題上，馬上就發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，立刻通知研發(fā)部門(mén)并進(jìn)行協(xié)調(diào)處理，防止了事故的發(fā)生。教訓(xùn)讓研發(fā)部門(mén)心悅誠(chéng)服地把切換斷點(diǎn)控制權(quán)交給了計(jì)劃部門(mén)，之后再也沒(méi)發(fā)生類(lèi)似的問(wèn)題。
凡接受過(guò)MMOG/LE評(píng)審的企業(yè)，基本上都從原來(lái)由產(chǎn)品或者采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)切換轉(zhuǎn)為計(jì)劃部門(mén)負(fù)責(zé)，這個(gè)轉(zhuǎn)換體現(xiàn)在企業(yè)的工程更改文件中，體現(xiàn)在工程更改的流程上，體現(xiàn)在工程更改的記錄里。這樣就大大降低或者消除了由工程更改而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。各汽車(chē)廠看到了這個(gè)重要的變化，據(jù)此規(guī)定不管是否實(shí)施體系，都將這一條作為對(duì)所有供應(yīng)商的強(qiáng)制要求。
變化之四：計(jì)劃管理的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與管理能力大大提升。
體系在MMOG/LE第四版做了重大修改，把風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與管理從原來(lái)的兩個(gè)小的條款變成單獨(dú)的一個(gè)子章，而且有三個(gè)否決項(xiàng)。把風(fēng)險(xiǎn)管控提高到一個(gè)新的高度。企業(yè)在供應(yīng)鏈計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中，時(shí)常會(huì)發(fā)生一些使供應(yīng)鏈中斷的緊急情況（如裝配線(xiàn)停止、勞動(dòng)力不足、財(cái)務(wù)壓力、供應(yīng)鏈安全等）。這些情況一般是由自然災(zāi)害、意外事故和人為原因素等因素造成的。企業(yè)對(duì)緊急情況往往抱有僥幸心理，即使遇到了，也認(rèn)為是偶然發(fā)生，所謂的應(yīng)急計(jì)劃一般都流于形式，或者將文件束之高閣，一旦發(fā)生事故，無(wú)法進(jìn)行指導(dǎo)操作。
某企業(yè)在推行MMOG/LE體系時(shí)，原先的應(yīng)急計(jì)劃被否定了。審核工程師語(yǔ)重心長(zhǎng)地告訴筆者，這項(xiàng)內(nèi)容十分重要，希望在這方面能夠進(jìn)行有效的改變。筆者在這方面花了很大功夫，做了實(shí)實(shí)在在的改進(jìn)，使文件有了實(shí)操性。2013年10月，該企業(yè)工廠突然遇到洪水襲擊，短短15分鐘，水位升到40厘米，倉(cāng)庫(kù)與機(jī)器都浸在水里，電也斷了。我們一面報(bào)告顧客，一面啟動(dòng)應(yīng)急計(jì)劃。各部門(mén)分工負(fù)責(zé)，各自按計(jì)劃開(kāi)展工作，經(jīng)過(guò)30多個(gè)小時(shí)的努力，恢復(fù)了生產(chǎn)，在顧客將發(fā)生停產(chǎn)前的兩個(gè)小時(shí)，將產(chǎn)品送到了倉(cāng)庫(kù)，保證了顧客的生產(chǎn)。應(yīng)急計(jì)劃的有效性得到了驗(yàn)證，顧客給予了很高的評(píng)價(jià)。
變化之五：把質(zhì)量工具運(yùn)用到計(jì)劃達(dá)成控制上。
在企業(yè)里，質(zhì)量工具就是給質(zhì)量部門(mén)或者其他部門(mén)在分析研究質(zhì)量事故時(shí)使用。絕大部分企業(yè)的供應(yīng)鏈部門(mén)從不使用質(zhì)量工具。X公司的產(chǎn)品可以稱(chēng)為譽(yù)滿(mǎn)全國(guó)，市場(chǎng)銷(xiāo)量極好。由于計(jì)劃與產(chǎn)能的問(wèn)題，產(chǎn)品經(jīng)常供不應(yīng)求。于是，公司把重點(diǎn)放在擴(kuò)大產(chǎn)能上，增加了設(shè)備與人員，但還是沒(méi)有解決問(wèn)題。每天的計(jì)劃達(dá)成率很低，各種事故也比較多。于是他們外聘了咨詢(xún)專(zhuān)家，經(jīng)過(guò)診斷，認(rèn)為該公司對(duì)未達(dá)成計(jì)劃情況，沒(méi)有認(rèn)真去分析解決，以至于問(wèn)題反復(fù)發(fā)生。專(zhuān)家推薦使用質(zhì)量工具對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃未達(dá)成的事故進(jìn)行處理，采用8D報(bào)告模板作為工具，用5W2H描述問(wèn)題，從4M角度分析發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，用5Why方法找出問(wèn)題根本原因，用PDCA方法制定糾正計(jì)劃。經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，計(jì)劃工程師與車(chē)間領(lǐng)導(dǎo)逐漸掌握了質(zhì)量工具，按問(wèn)題的重要性逐個(gè)進(jìn)行解決，改善效果明顯，解決了問(wèn)題，還培訓(xùn)了人才，企業(yè)很滿(mǎn)意。之后，他們把此工具推廣到供應(yīng)商那里，培訓(xùn)供應(yīng)商使用質(zhì)量工具解決交付問(wèn)題。在MMOG/LE體系的標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)下，許多企業(yè)已經(jīng)把使用質(zhì)量工具作為解決內(nèi)外部事故的唯一途徑。
MMOG/LE體系對(duì)計(jì)劃的具體編制也有明確的要求。要求生產(chǎn)、物料需求與交付計(jì)劃系統(tǒng)必須自動(dòng)生成并包括顧客需求，集成一系列運(yùn)行參數(shù)（例如運(yùn)送時(shí)間、提前期、存貨水平、包裝）和內(nèi)部的生產(chǎn)要求，避免手工干預(yù)。這與當(dāng)前提倡的智能供應(yīng)鏈和智能制造完全吻合。當(dāng)然這對(duì)各企業(yè)的基礎(chǔ)管理提出了較高的要求。體系還極力主張采用拉動(dòng)式生產(chǎn)方法，以減少整個(gè)物流過(guò)程中的浪費(fèi)。通過(guò)MMOG/LE體系的推行，各企業(yè)的計(jì)劃管理有了較大的進(jìn)步，從而保證了顧客的交付。在大家都進(jìn)步的情況下，長(zhǎng)安福特提高了對(duì)MMOG/LE的申請(qǐng)入門(mén)門(mén)檻。從原先的交付考核得分在81分以上即可申請(qǐng)接受體系審核，提高到要超過(guò)供應(yīng)商交付考核的平均得分，即93分左右，方能提出申請(qǐng)。由此可見(jiàn)，體系推行對(duì)企業(yè)的交付能力有著重要的推動(dòng)作用。
越來(lái)越多的企業(yè)按照MMOG/LE體系標(biāo)準(zhǔn)，在運(yùn)行ERP系統(tǒng)的條件下，實(shí)施目標(biāo)管理，推行長(zhǎng)期預(yù)測(cè)，不斷改進(jìn)計(jì)劃管理，以出色穩(wěn)定的交付能力，滿(mǎn)足顧客不斷變化的需求，有效達(dá)到鞏固和擴(kuò)大市場(chǎng)的最終目標(biāo)。
