發(fā)布日期：2018-04-23瀏覽次數： 次信息來源： 天睿咨詢-顏家平
上期顏老師分享 “供應鏈改善難點之一缺乏供應鏈戰(zhàn)略”。文內提到：著名的國際物流標準MMOG/LE把供應鏈的戰(zhàn)略愿景放在標準的第一模塊第一條是有其道理的。因為只有明確的戰(zhàn)略，才能凝聚起企業(yè)各部門的上上下下力量，標準才能得到充分的貫徹與實施。值得注意的是，戰(zhàn)略不是口號，不是拍拍腦袋就能寫出來的。是需要圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，深入分析企業(yè)供應鏈所需的方法與特點，才能制定出來的。是需要人才、時間和費用的。這也就是很多企業(yè)為什么沒有供應鏈戰(zhàn)略的主要原因。為了企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展，就必須建設一條高效、平衡、無縫銜接的供應鏈。重視供應鏈戰(zhàn)略的制定，將是供應鏈改善的一個良好開端。
本期顏老師與大家分享：供應鏈改善難點之二“術”改“道”不改。
所謂道者，指導事物發(fā)展之根本規(guī)律；術者，事物發(fā)展之具體方法。
有道無術，魂不附體，只能坐而論道，束手無策，無法行動；
有術無道，體不附魂，只能手忙腳亂，亂創(chuàng)亂試，事倍功半。
因此，我們提倡有方法的道，能夠承載道的技術。兩者關系是“道”高于“術”，供應鏈之道不僅僅是供應鏈的技術方法，而是管理企業(yè)供應鏈的系統方法，比“術”更全面、更系統，即“道”包含“術”。
在許多企業(yè)，我們看到在不斷地進行供應鏈改善同時，改善的成果卻難以保持，有時還會出現倒退的情況。究其原因，有相當一部分是“術”改善了，“道”卻依舊。
我們在一些工廠可以看到這樣的情況，他們在推行精益物流上做了許多改善工作，如調整了布局，統一了包裝器具，制作了新的目視化板，有的還采用了電子目視化管理。與改善前相比，工廠看上去整齊漂亮，操作規(guī)范，效率也得到了提升。
但沒有多久，這些改善成果漸漸地消失了，劃好的區(qū)域被占用了，相對應的目視化板已經是名不符實了，工人也不能按目視化指示進行操作了。提升的效率又下來了。只有在現場運行的新器具還在告訴人們，這里曾經改善過，我們還是新的。不過運行和擺放已經陷入混亂之中。于是，工廠又開始組織進行新的改善......。
我們來看看改善的典范－－豐田公司是如何進行改善的。
他們是通過生產與物流過程的整體優(yōu)化，改進技術，理順物流，杜絕超量生產，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質量，達到用最少的投入實現最大產出的目的。
從中我們可以得知豐田公司是在進行整體優(yōu)化的基礎上，才實現了精益生產。他們的整體優(yōu)化包括了全員參與、全面質量、全員維護與不間斷的物流等要素，也就是我們所認為的精益生產之道。在這個“道”上，他們推行了“5S”、看板運作、按燈操作等具體方法，并且實施持續(xù)的改善，取得了舉世矚目的成果。豐田的成功是“道”與“術”相結合的成功案例。
在企業(yè)學豐田過程中，我也有過這樣的教訓。
我曾經與工程師對生產線進行了優(yōu)化與改善，在此基礎上，實現了看板生產。之后，還向兄弟工廠做了經驗介紹。好景不長，過了半年，因為產能不足的原因，這些改善成果就化為烏有。
同樣的教訓還曾經發(fā)生在自動化生產線上，因為沒有考慮物流配送的因素，生產線的整體效率沒有達到預期的目標?？偨Y了教訓，在新工廠建設中，我們從“道”上下功夫，培訓各層次人員、整體考慮布局、貫通與平衡整條供應鏈，輔之于各種精益之“術”。取得了比較好的效果。不但讓工廠有了良好的開端，而且為今后的持續(xù)改善，創(chuàng)造了條件。把這樣的理念應用與推廣到老廠的改善活動中，也取得了明顯的效果。
供應鏈運行的規(guī)律還特別體現在上下游的配合性和協同性上。
從前面所講的情況來分析，僅僅優(yōu)化了倉庫布局和配送器具是不夠的，還需要與之配套的物料進出流程，顧客與供應商的協同管理，內部生產與物流的協調等要素的同步改善。也就是我們強調的，要在改善之“道”上，實施各種改善之“術”。
這樣的供應鏈改善才能取得真正的、持久的效果。供應鏈之道所帶來的決非是物流方式的沖擊與改變，而是整個管理流程的重新思考與變革。當變革到管理流程時，就會沖擊到領導和管理者，也正是改善之“道”建立的關鍵所在。只要我們的領導與管理者有勇于變革的思想，有勇于建立改善體系的魄力。企業(yè)就一定會產生長久持續(xù)的供應鏈改善之“道”，改善之“術”也將會得到有效的實施。
