發(fā)布日期：2011-08-12瀏覽次數(shù)： 次信息來源： 邱伏生
最近，在給幾家大型企業(yè)做物流規(guī)劃、供應鏈整合以及物流改善的項目過程中，都碰到了幾個問題：
規(guī)劃成怎么樣？
應該如何改？
“一流”的工業(yè)園區(qū)應該如何達成？
我們到底需要多少庫存？需要多少倉庫？
我們到貨頻率應該多少為好？
各個環(huán)節(jié)的KPI指標如何設定？
我們應該向豐田學習嗎？我們做的到嗎？我們做到幾分？
我們應該幾年達成？
作為第三方/第四方物流服務提供方，我們應該如何拓展？
制造業(yè)和物流業(yè)如何互動？
...
于是在設計初期就必然和必須要和各位高層領導問到一個問題：你的物流戰(zhàn)略是如何的？
領導有點懵！表示不理解。
其實從邏輯上我們不難理解：
如果沒有戰(zhàn)略，那就不知道什么是好，什么事不好了。那就無法說規(guī)劃成怎么樣，因為物流戰(zhàn)略決定了你的物流管理水平，而這個管理水平?jīng)Q定了你的規(guī)劃深度，從而決定了配送頻率、庫存模式、倉庫面積，從而最終決定了流程和KPI指標。
那么，如果假定豐田是10分，你就需要決定，你需要做到幾分，也許8分？7分？9.5分？這些分數(shù)值的表現(xiàn)點就表現(xiàn)了你的物流戰(zhàn)略和實現(xiàn)策略了。
當然，從企業(yè)戰(zhàn)略而言，需要說明的是：產(chǎn)品策略決定供應鏈策略，供應鏈策略決定物流策略，物流策略決定庫存策略，從而決定了倉庫、人員、設備等資源的配置。
另外，對于第三方物流而言，道不同理同：你首先要確定你為誰服務？你的業(yè)務定位在哪里（其實也就是你的產(chǎn)品策略啦）？然后才能根據(jù)你的定位和策略，結合目標客戶的需求策略（也就是他們的物流戰(zhàn)略），從而梳理出他的需求，你的能力提供策略，談判策略，服務策略以及考核目標，如此，方可以達成雙方的需求--供應的無縫鏈接。我們現(xiàn)實的問題是：第三方物流更多的情況下沒有自己的物流戰(zhàn)略和實現(xiàn)策略，因為他沒有明確的定位，也不知道客戶需要什么物流服務（在少數(shù)情況下，客戶自己也可能不知道自己需要什么物流服務，因為他們沒有戰(zhàn)略），最后只好說“我有多少輛車！”“我們在某一條干線上干的很好！”“我們的價格是最優(yōu)惠的！”“我們的服務是最好的！”“我們公司如何如何大！”“我們給誰誰誰服務過！”等等，請問，當你無法提供服務客戶需要的服務和能力的時候，說這些有什么用呢？--因為你們倆的策略不一致，或者說不貼合！于是，你得到最多的一句話是“道不相同不相為謀”。
那么，什么是物流戰(zhàn)略管理？物流戰(zhàn)略管理是指通過物流戰(zhàn)略設計、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價與控制等環(huán)節(jié)，調(diào)節(jié)物流資源、組織結構等最終實現(xiàn)物流系統(tǒng)宗旨和戰(zhàn)略目標的一系列動態(tài)過程的總和。
1、成本最小
1)成本最小，是指降低可變成本，主要包括運輸運輸和倉儲成本，例如物流網(wǎng)絡系統(tǒng)的倉庫選址、運輸方式的選擇等。
2)面對諸多競爭者，公司應達到何種服務水平是早已確定的事情，成本最小就是在保持服務水平不變的前提下選出成本最小的方案。當然，利潤最大一般是公司追求的主要目標。
2、投資最少
1)投資最少，是指對物流系統(tǒng)的直接硬件投資最小化從而獲得最大的投資回報。
2)在保持服務水平不變的前提下，可以采用多種方法來降低企業(yè)的投資，例如，不設庫存而將產(chǎn)品直接送交客戶，選擇使用公共而非自建倉庫，運用JIT策略來避免庫存，或利用第三方物流等。
3)顯然，這些措施會導致可變成本的上升，但只要其上升值小于投資的減少則這些方法均不妨一用。
3、服務改善
1)服務改善，是提高競爭力的有效措施。
2)隨著市場的完善和競爭的激烈，顧客在選擇公司時除了考慮價格因素外，及時準確的到貨也越來越成為公司的有力的籌碼。
3)當然高的服務水平要有高成本來保證，因此權衡綜合利弊對企業(yè)來說是至關重要的。
4)服務改善的指標值通常是用顧客需求的滿足率來評價，但最終的評價指標是企業(yè)的年收入。
海爾說，真誠到永遠。強調(diào)服務，所以他的所有的物流戰(zhàn)略和策略必須服從和服務于這個基本策略，于是海爾提出物流推動的“三個有利于”，于是，你就會發(fā)現(xiàn)，海爾物流是否賺錢，已經(jīng)不是評價的唯一標準了（很多企業(yè)人為物流是第三利潤源泉，所以在前方面斤斤計較，忘記了自己的物流導向核戰(zhàn)略），于是，在上世紀末期，當人們熱衷于物流外包時，海爾經(jīng)過各種嘗試，毅然決定了自營物流，于是有了今天的海爾物流。服務決定了海爾選擇物流作為核心競爭能力的重要支撐。
格力說，好空調(diào)格力造。強調(diào)質(zhì)量和技術。所以格力追求全檢，那么所有物料和成品都要嚴格檢驗，也就有了檢驗車間，這個在其他家電企業(yè)是不可思議的，然后，人家就這么做了，于是他的物流策略相對而言就與海爾不一樣，他們的庫存也就相對大一點，但是大家都強調(diào)精益生產(chǎn)和精益物流管理，只是表現(xiàn)模式不一樣了，庫存時間、空間、倉庫、人員也就不一樣了。
美的說，原來生活可以更美的。是站在消費者的角度看問題，他們認為沒有最好的，只有消費者滿意才是最好的，那么他的供應鏈體系、物流戰(zhàn)略就決定了需要快速滿足多變的消費者需求，要求企業(yè)一體化管理，達到快速反應，而且，必須要讓消費者感受到價廉物美，并且自己還可以每年、每季度、每個產(chǎn)品、每個經(jīng)營單元都能夠感受到“那種美”，尤其是美的“125計劃”說再造一個美的，那么，他的物流戰(zhàn)略就必須真實的適應于“降低成本、提高效率、快速增長、快速反映”，而在美的，“最大的不變就是變”已經(jīng)早就深入人心了，而這也是快速響應需求的供應鏈環(huán)境下的物流戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)。
貝因美說，專為華人嬰童而造的奶粉。那么就必須要把食品安全放在第一位，那么他的物流策略就是在安全、可追溯、可查證、一體化的前提下，提出快速響應和經(jīng)濟運行了。
同樣的道理，作為第三方物流公司（今天還出現(xiàn)了很多供應鏈管理公司、第四方物流--如果他們不是炒概念的話），你能夠給格力服務好，未必可以給美的服務好；你能夠給美的服務好，你未必能夠為貝因美服務好；你能夠給貝因美服務好，未必能夠為ABB服務好。因為客戶的物流戰(zhàn)略和實現(xiàn)策略固然不一樣，你能夠提供的服務以及切入點，也是不一樣的，那么你了解客戶的物流戰(zhàn)略嗎？抑或你能夠幫助客戶設立或者深化他的物流戰(zhàn)略和實現(xiàn)策略嗎？我想，這才是你的核心能力了吧？
我曾經(jīng)給幾家做過咨詢與改善的制造企業(yè)提供過幾個“優(yōu)秀的”第三方物流服務商，結果人家使用了之后說“不咋的！”，還說我：“你怎么推薦的也不怎么樣呢？”，我只有無言。其實這些人需要工位配送、物流整合思路、精益化物流管理、物流托管、供應鏈整合與完全外包等服務，結果，著名的、非著名的物流公司都搞不定！
為何？物流戰(zhàn)略和實現(xiàn)策略的協(xié)同和配合落實問題。
于是，你得到最多的一句話還是“道不相同不相為謀”。
下面來點理論的：
構建現(xiàn)代企業(yè)物流戰(zhàn)略
筆者前不久為此專程去了美國一趟，仔細研究美國的企業(yè)物流戰(zhàn)略發(fā)展過程，感覺到他們50年發(fā)展中的規(guī)律。美國作為較早進入工業(yè)化的國家，對于企業(yè)物流管理的研究從50年代就開始了。到今天，無論是理論還是方法，都已經(jīng)形成了一整套完善的體系。
美國企業(yè)物流的演化發(fā)展大致可分為分散管理、功能管理、內(nèi)部一體化和外部一體化4個階段。
1)分散管理階段（60年代以前）
在60年代以前，大多數(shù)的美國企業(yè)對于物流的管理很薄弱，甚至忽視這方面的管理。物流的各項職能被分散在企業(yè)的各個職能部門中，造成本來連續(xù)的物流過程被隔裂開來。而各部門有限的職責使得管理者往往只追求本部門效率的提高，不可能顧及整個組織范圍內(nèi)成本的降低。物流業(yè)務發(fā)生的成本歸進了各個不同的成本中心，很難綜合計算出物流成本呢的確實水平，企業(yè)成本居高不下。
2)歷時20年的功能管理階段（60年代到70年代）
進入60年代后，很多企業(yè)為了進行有效的成本集中管理，將物流管理分為物資管理和配送管理兩個功能部分。前者包括與生產(chǎn)有關的原材料、半成品、零配件及廢舊物料的采購、加工、倉儲、搬運、回收復用等活動的計劃、組織和控制。尤其要指出的是他們將生產(chǎn)時間表的制定也納入了物流職能部門，物流與生產(chǎn)充分地結合在一起；后者的重點在于產(chǎn)成品從生產(chǎn)線到用戶的實物移動過程中發(fā)生的運輸、倉儲、流通、加工、包裝、訂單處理、需求預測和用戶服務等活動?？梢钥吹?，營銷及銷售部門的有些業(yè)務被納入到了物流職能中去。為了實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，企業(yè)在組織結構上做了大量的調(diào)整，如擴展傳統(tǒng)采購部門的職責，成立一體化的配送部門。物流管理者的職位也由此提升了，出現(xiàn)了"物流主管"的頭銜，物流業(yè)務由副總裁級的領導來監(jiān)督和控制。值得指出的是，功能階段的形成除了成本壓力外，更多的公司開始注意到用戶服務也是物流管理的目標之一，如何實現(xiàn)在一定的用戶服務水平下降低成本成為企業(yè)的重要課題。另外，計算機用于生產(chǎn)和數(shù)據(jù)處理，MRP軟件的出現(xiàn)是必不可少的前提條件。
3)內(nèi)部一體化時期（80年代）
70年代末，美國對交通運輸業(yè)實行了放松管制政策，這一改革促成了運輸企業(yè)向全面物流服務提供商轉(zhuǎn)變，尤其到了放松管制的后期，市場上存在的物流服務項目越來越多，第三方物流服務商以全方位物流服務提供者的面孔脫穎而出，社會物流力量基本形成，生產(chǎn)企業(yè)開始考慮與承運人建立一種長期的伙伴關系，以期降低物流成本，共同受益。同時，大量的公司開始使用電子數(shù)據(jù)交換技術、條碼技術和個人電腦，企業(yè)間的交流和信息處理加速發(fā)展，JIT和DRP技術廣泛運用到企業(yè)物流管理中去。
這一時期，管理者逐漸將物資管理和物資配送看成是-個有機的整體，后勤一體化管理在企業(yè)中出現(xiàn)并應用開來。至此，物流管理成為企業(yè)的戰(zhàn)略問題之一，很多企業(yè)開始開始制定物流戰(zhàn)略，高級物流管理者也明顯增多，并且越來越多地參與到企業(yè)的計劃和決策中去。
4)外部一體化階段（90年代至今）
80年代末美國出現(xiàn)了一些新情況。首先，企業(yè)為獲得更大的競爭優(yōu)勢紛紛兼并重組，精減業(yè)務和機構。同樣，各個各個公司的物流部門之間也必須合并或重組，這對于企業(yè)物流來說是管理和組織上的全面變革；其次，隨著國際間貿(mào)易的增長，跨國業(yè)務對物流管理提出新的要求：在遠距離的市場運作中保證物流成本的節(jié)約；同時，市場也不斷要求企業(yè)超越成本，在時間和質(zhì)量上建立競爭力。
更重要的是，供應鏈管理的出現(xiàn)將一體化概念從單個公司擴展到了供應鏈上的所有公司。在整條增值鏈中，單個公司只是其中的一個部分，有效配置鏈上成員的資源，可以提高整條鏈的效率，以獲得鏈的競爭優(yōu)勢。這一理念使得各個公司進行物流的外部一體化：
①集體制定投資計劃，共享對物流投資帶來的好處；
②統(tǒng)一的產(chǎn)品包裝設計，便于使用共同共同的倉儲、裝卸和運輸設備；
③共享信息，采用DRP或JIT系統(tǒng)以消除庫存冗余；
④共享專業(yè)技術。這樣，企業(yè)得以集中精力于核心業(yè)務競爭力的建立。
2、規(guī)律的總結
我經(jīng)常在很多場合說，中國的物流必然要經(jīng)過四個階段，那就是：
從無到有：以前沒有，慢慢推動，形成初步模式，就像當年的改革開放一樣；
從有到細：在成型的模式和樣板下，繼續(xù)深化，做出相關的標準來，哪怕是初步的；
從細到精：在原來的標準上行程更具有特點和特色、細化的、精確的管理方式，更精確的考核模式
從精到無：當以上的過程被驗證是合理的、有效的時候，就應該將其固化下來，甚至可視化、傻瓜化，變成企業(yè)文化，變成了參與運作的所有人的意識和行為，于是，那個時候，也就無所謂提倡物流與否了。
從以上可以看到，企業(yè)物流在美國同樣也經(jīng)歷了一個從忽視到重視、從經(jīng)驗到科學、從自發(fā)到自覺的認識過程，我們還是可以從中尋找到一些規(guī)律性的東西供我們參考和學習。
1)環(huán)境的轉(zhuǎn)變
首先是政策環(huán)境。美國對于交通運輸業(yè)政策的轉(zhuǎn)變對物流的發(fā)展起到了催化劑的作用，很多專業(yè)化的物流公司都是從傳統(tǒng)的運輸、倉儲企業(yè)發(fā)展起來的，這樣為物流的社會化建立了一個良好的開端。物流社會化是企業(yè)在物流方面降低成本的重要途徑；其次是技術環(huán)境。企業(yè)物流得以從分散走向整合，離不開信息和通訊技術的發(fā)展；最后是市場環(huán)境。市場對于物流的要求一直有兩方面：成本和用戶服務。降低成本是永恒不變的企業(yè)目標，但是市場對于用戶服務的需求卻在不斷的發(fā)生著變化。傳統(tǒng)上，人們要求物流必須及時，準確；而在供應鏈管理中，物流則更強調(diào)企業(yè)與供應商和用戶的協(xié)作，物流速度和服務質(zhì)量成為衡量供應鏈競爭能力的一項指標。
2)觀念的轉(zhuǎn)變
企業(yè)物流管理水平的提高，要有對于物流本質(zhì)認識的提高，美國企業(yè)的物流觀念可以總結為4個階段：
①人們認為物流管理的任務是控制產(chǎn)成品的運輸和倉儲。對物流管理的理解是企業(yè)功能的分割，偏重于操作；
②物流管理的任務被看作是物品流動活動的整合和控制內(nèi)部運輸。這時的理解中加入了人的因素，將個人主動性融入到了整個的物流過程中。管理者通過協(xié)調(diào)平衡尋找改進的機會；
③人們發(fā)現(xiàn)企業(yè)物流的優(yōu)化能為企業(yè)帶來服務水平的差異性，于是物流被看成是企業(yè)競爭優(yōu)勢的又一源泉，進而成為企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分；
④供應鏈管理出現(xiàn)后，整合物流的觀念繼續(xù)發(fā)揚，企業(yè)物流只是供應鏈物流的一部分，而不再被隔離出來單獨考慮。
3、對我國企業(yè)的借鑒意義
1)抓住時機，大膽舉措
當前，在我國，無論是政府還是企業(yè)都已經(jīng)意識到企業(yè)物流管理對提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要性。各地政府，相關部門、行業(yè)都先后開展城市物流規(guī)劃、企業(yè)物流管理試點等工作，物流被認為是新的經(jīng)濟增長點。同時，現(xiàn)代信息技術和物流技術的進步為企業(yè)推行現(xiàn)代物流管理準備了充分的技術條件。
目前，國內(nèi)物流和配送服務已有較快的發(fā)展，交通運輸企業(yè)、倉儲運輸公司紛紛建立大規(guī)模的物資配載（配送）中心，組成專業(yè)運輸車隊，以大型企業(yè)為主要用戶，展開以配合生產(chǎn)為主要目標的社會物流服務，社會物流能力正在形成。這一切都說明，我國企業(yè)推行現(xiàn)代化的物流管理，構建企業(yè)物流戰(zhàn)略，從環(huán)境上講，條件已基本具備，應該抓住時機，大膽舉措。
2)分階段，有步驟的建立和完善企業(yè)物流戰(zhàn)略
我們看到美國的企業(yè)推行現(xiàn)代化的物流管理，經(jīng)歷了50年，4個階段，其中有技術的原因，也有認識上的局限性。我國的生產(chǎn)企業(yè)可以縮短這一個摸索的過程，因為我們有那么多可借鑒的經(jīng)驗，技術上也已經(jīng)成熟，但我們也不可能逾越這個過程。企業(yè)要從實際出發(fā)，制定企業(yè)分階段、分層次的物流戰(zhàn)略。
首先，從美國現(xiàn)代企業(yè)物流發(fā)展的軌跡來看，我們要實現(xiàn)這一過程至少也要經(jīng)歷3個階段，即企業(yè)內(nèi)部局部物流整合，企業(yè)內(nèi)物流一體化和外部一體化。其次，針對不同物流戰(zhàn)略規(guī)劃的實施，也應該遵循分階段的原則，邊實施，邊分析，邊改進。比如，企業(yè)在整合分銷配送系統(tǒng)時，可以分為調(diào)整組織結構、優(yōu)化儲運環(huán)節(jié)、形成信息通道、建設營銷網(wǎng)絡、形成信息系統(tǒng)這樣5個步驟來具體實施。
3)降低成本與提高用戶服務水平兼顧
無論在過去還是現(xiàn)在，成本和顧客服務水平都是一對難以調(diào)和的矛盾，降低成本是企業(yè)永恒的話題，而用戶服務這一新生理念卻后來居上，具有更為重要的意義。
關于降低成本。企業(yè)在物流管理的過程中，應該強化總成本觀念，著重在產(chǎn)生物流成本的一些關鍵領域進行必要的核算和權衡。更重要的是，物流活動是直接面對上游供應商和下游消費者的活動，所以物流是一種企業(yè)給予的服務。接受服務的用戶直接感受到的是物品傳遞的及時性、可靠性和經(jīng)濟性。
所以，物流管理的最終目標是滿足用戶的需求（把企業(yè)的產(chǎn)品以最快的方式、最低的成本交付給用戶），是企業(yè)物流戰(zhàn)略的全局性目標。
從美國企業(yè)的經(jīng)驗來看，值得我們學習的有幾條；
①制定企業(yè)的服務水平標準體系，并根據(jù)用戶的需求，動態(tài)地修正這一體系；
②與上下游的企業(yè)聯(lián)合。建立合作伙伴關系；
③選擇第三方物流合作伙伴，利用專業(yè)化物流的規(guī)模效益帶來的低成本。企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況，建立用戶滿意度的管理體系，實施用戶滿意工程。
4)實現(xiàn)組織結構轉(zhuǎn)變與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變同步
從美國的經(jīng)驗我們可以看到，隨著企業(yè)物流觀念的更新，物流管理戰(zhàn)略的形成和發(fā)展，企業(yè)的組織在結構和職能劃分上也經(jīng)歷了不同的發(fā)展階段。同樣，我們的企業(yè)在進行現(xiàn)代化物流管理的同時，也要進行組織上的改革和創(chuàng)新。
目前，我國大多數(shù)的企業(yè)是按職能劃分的組織形式，庫存控制、物料需求、采購、生產(chǎn)計劃、需求預測、銷售網(wǎng)絡等職能被分布在財務、生產(chǎn)、營銷、銷售等不同部門中，沒有出現(xiàn)獨立的物流管理功能和職能部門。
企業(yè)可以根據(jù)不同的物流管理階段的不同目標和自身管理經(jīng)驗的積累，設計合理的組織結構。首先可以嘗試現(xiàn)有結構下的功能合并和集合，然后逐步地將物流功能獨立出來，比如建立面向代理商或零售商的物流配送部門，集中負責需求預測、產(chǎn)品配送控制、用戶服務調(diào)查監(jiān)督等職能。再進一步就可以實現(xiàn)物流一體化的組織，這種組織結構的關鍵是有一個高層經(jīng)理的領導，由他來統(tǒng)一所有物流功能和運作。這其中，要大膽地啟用物流管理人才，委以適當?shù)臋嘞蓿阌谖锪鲄⑴c到企業(yè)決策中去。
4、總結
1)企業(yè)應當重視市場營銷戰(zhàn)略組合中的物流戰(zhàn)略
傳統(tǒng)的4PS營銷戰(zhàn)略體系，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略、渠道戰(zhàn)略和促銷戰(zhàn)略，沒有提到物流戰(zhàn)略，這說明人們對物流戰(zhàn)略在市場營銷中的重要作用沒有引起足夠重視。物流理論本來是在研究市場營銷理論的過程中產(chǎn)生的，是為市場營銷服務的，可是越到后來，好像二者是越來越分離了，人們一提到市場營銷，好像就只有開拓市場的含義，而把物流作為市場營銷的一個因素的含義漸漸忘卻了。
事實上，物流是市場營銷的一個非常重要的因素。用戶能否接受企業(yè)的產(chǎn)品，成為企業(yè)的市場成員，只有一個很實際的衡量標準，就是考慮能否保質(zhì)保量、及時地得到企業(yè)的合格產(chǎn)品和服務，你的產(chǎn)品再好、質(zhì)量再高、價格再低、促銷語言再好聽，如果最后你的產(chǎn)品不能及時地送到用戶手中，或者即使送過來了，但是送貨成本很高，服務質(zhì)量不好，則一切都是空的，用戶還是不會選擇你的產(chǎn)品，這就是物流的重要性，就是物流對市場營銷效果的最后決定作用。
企業(yè)在市場營銷中運用物流戰(zhàn)略是指通過物流來達到擴大市場、促進銷售的所有措施謀略，它包括許多具體內(nèi)容：例如產(chǎn)品實體分銷戰(zhàn)略供應鏈營銷戰(zhàn)略，第三方物流戰(zhàn)略商流分離戰(zhàn)略，聯(lián)合配送戰(zhàn)略以及準時化戰(zhàn)略等。對產(chǎn)品開展物流營銷，不僅可以大幅度的降低物流成本，更重要的是可以提高對顧客的服務水平。對于顧客來說，由于送貨準時、保質(zhì)保量，大大提高了顧客的滿意程度，從而贏得了市場；對于企業(yè)來說，由于大大降低了運行成本，提高了經(jīng)濟效益，還可以達到鞏固和擴大市場的目的。
2)企業(yè)應當建立自己信息管理與通訊管理的電子商務物流操作平臺
現(xiàn)今，網(wǎng)絡化的商業(yè)行銷，即所謂的電子商務，是非常流行的營銷方式。
而電子商務最重要的是實現(xiàn)信息流、商流、資金流、物流融合為一體。隨著商業(yè)化的不斷發(fā)展，我們可以借助計算機網(wǎng)絡等數(shù)字化手段來完成交易。而物流在電子商務環(huán)境中扮演著重要的角色。
由此我們不難看出，沒有信息、網(wǎng)絡和通訊技術的支撐，是談不上現(xiàn)代化物流管理的。JIT、ERP、DRP系統(tǒng),EDI技術，c／s結構系統(tǒng)等新興科技的應用，應該也必須是企業(yè)物流戰(zhàn)略的重要組成部分。所以企業(yè)必須建立應用這些技術的操作平臺。
①為實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部信息交換，建立企業(yè)的Internet（現(xiàn)在開始說物聯(lián)網(wǎng)了）；
②建立一個Web服務器，通過Internet，一方面完成對企業(yè)在不同地域的分銷商、分支機構、合作伙伴的信息溝通與控制，一方面可以實現(xiàn)企業(yè)的電子商務貿(mào)易（有些時候可以傍上云計算呢）；
③Internet在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應用和與Intranet的集成將是不可避免的趨勢，企業(yè)不僅要建立傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)，還要建立基于 Intranet／Internet技術和思路的管理信息系統(tǒng)。其次，在物流信息系統(tǒng)方面，最好能夠?qū)崿F(xiàn)商品臺帳和庫存臺帳的一元化管理的信息系統(tǒng)，從而能夠有效地管理商品，提高運營效率（也許RFID的使用就水到渠成了，而不再僅僅是一種花頭）。
總之，只有充分借鑒國內(nèi)外成功企業(yè)的先進理念，充分運用現(xiàn)代物流的營銷、管理手段，充分運用電子商務這一新興營銷方式，分階段，有步驟的建立和完善企業(yè)物流戰(zhàn)略，才能用其構建出真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)。
當然，需要有智慧的建立，我們看到人家的是結果，雖然我們向往那種結果，但是我們更需要的是達成的過程?。?！
